“怕我们的能力，跟不上这泼天的富贵！” | 增长班课程回顾

今年以来，我们在跟各行各业的电商老板沟通时，听到最多的一个词是：

增长瓶颈。

很多商家无奈地表示：

• 店铺获客成本居高不下 ，广告费越烧越高，销量却不见起色；
• 员工越来越个性化、多元化， 管理处处受阻 ，人才也待不久、留不住；
• 平台政策和渠道市场变化的太快 ，难以适应，担心自己一旦跟不上节奏，就会被淘汰；
• 现在各行各业都是一片红海，大家就开始拼规模、拼成本， 结果只见增收不增利 ；
• 淘系、京东还没弄明白，抖音、快手、小红书、视频号又一个个火了， 全渠道布局趋势下感觉自己越来越力不从心；
• ……

不难看出，在如今流量红利逐渐消失、竞争异常激烈的存量博弈时代，“增长瓶颈”成了许多企业亟需要解决的难题。

然而，面对这种不确定性，大多数电商企业过去走一步看一步、“凭感觉”做电商所积累的经验却无法拿出妥善的解决方案。

其实，随着电商走过草莽阶段，企业的增长已经是一个系统化的工程。想要增长，我们就需要围绕年度经营目标，从战略、经营到管理全方位持续优化升级。

遗憾的是，大多数电商企业都缺乏对增长路径以及增长计划拆解制定的能力。

因此，为了帮助更多地企业突破增长困境，获得持续性的增长，玺承集团联合创始人、大圣电商圈子创始人大圣老师于10月24~26日在南京，开展了第10期的《电商年度增长计划制定班》，带领大家一起制定切实可行的年度增长计划。欢迎咨询下一期~

课程以教学+实操形式，结合作业方案的制定，围绕制定目标、拆解目标、达成目标、激励目标等综合维度去展开，帮助电商企业实现确定性系统增长， 学员们几乎都带着自己的核心经营团队一同参与。

接下来，就让我们一起来对这堂课程的精彩内容进行一次全景回顾。

Day1：复盘根源与规模设计

Part1

签到

本次课堂从早上8:40正式开始，开课前半小时 ，就有来自全国各地的同学们陆续来到签到处，在工作人员的指引下，签到拍照-领取上课胸牌-领取资料-熟悉环境-等待上课。

Part2

开学典礼

课程正式开始的前15分钟，会有一场简单而隆重的开学典礼。

在现场，主持人会引导接下来 3 天 2 夜即将朝夕共处的同学们进行破冰互动，这可以让同学们彼此熟悉，同时也能更好地进入学习状态。

大咖授课

有结果有方法

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Part3

老师介绍

这三天的课程，由 玺承集团联合创始人、大圣电商圈子创始人大圣老师 为大家带来分享。

熟悉大圣老师的都知道，他 从事商业咨询行业多达14年， 专长于商业模式策划，品牌策划、战略方向顾问咨询，服务咨询过3家上市公司，策划过60多家行业第一品牌。

是电商界思想集大成者，也是大圣电商圈子的内容持续输出者。

此外，他出版图书有《电商企业经营精髓》《引爆品牌卖点》《超级转化力》《电商84个关键思考》《写给电商企业的19封信》《电商老板管理精髓》上下2册《电商文案写作与传播》， 台湾地区发行《超爆点故事力》。

更编写有《爆款全程运营手册》《电商人才复制手册》《电商爆款群布局手册》《电商赚钱市场画像》等内部手册。

Part4

课程分享

在第一天的课程中，上午大圣老师从“ 公司的资源够不够支撑再增长?三年业绩增长节奏对吗?竞争对手的软肋如何打?销售占比是不是合理?增长型对手的模型盘点?市场明确的机会是哪些? ”等维度复盘拆分企业增长的根源，洞察竞争机遇。

短暂地午休后，干货仍在继续。

下午则从“ 经营增长计划制定地图-市场上的增长冠军拆解-企业现状的复盘拆解-增长优势的梳理拆解-做大的目标规模设计-做强的目标模块设计-做久的目标壁垒设计 ”等方面带领学员制定战略目标。

下面摘取了一部分精彩内容分享给大家。

TOP级业务复盘

复盘是为了让我们提炼有效动作，剔除无效动作，毕竟亏钱要亏得明明白白，赚钱也要赚得明明白白。

那么，怎样做才能有效复盘呢？

1️⃣首先第一步回顾过去。 我们过去一年干了什么事？哪些干得好？为什么干得好“哪些干得不好？为什么没干好？对于我们明年来讲，我们需要从中汲取什么经验？

2️⃣第二步评估结果。 这个结果好不好呢？完成了还是超额完成了还是不如预期还是放弃了原来制定的目标？为什么最终得到了这个结果？

我们必须要分析失败的思想根源，因为所有的失败都是因为思想认知不到位，所有的成功都是因为你符合了关键的条件。

了解了这些，我们接下来才能总结出来属于自己企业DNA的经营理念、方法经验、习惯乃至任务，然后再对其进行审视，这就是复盘的框架。

接下来我们来通过反思以下3点来进行复盘。

🔴 经营优势复盘： 在过去的经营中，我们是凭什么优势赚钱的？

🔴特别成就复盘：我们利润最高/成长最快的年份，是靠哪些经营动作实现的？

🔴主要失误复盘：重回过去，你们企业主要的失误/失败，是由什么导致的？

我们先来对我们企业进行经营优势复盘。为了帮助大家更好地理解，我们拿往期学员的作业举个例子，该学员的企业情况如图所示：

我们可以看到，这个学员对自己企业有非常清晰的认知。然而，要知道如果我们的优势并不具备持续增长的潜力， 企业的优势同样也是企业的弱势。

真正的优势可以围绕品牌流量的扩大和利用，通过多价格段、多产品样式、多品类的布局来增强品牌的影响力。

基于此，我们必须深挖我们企业的潜力、提升能力。在进行经营优势复盘的过程中，就要同时去思考怎么保持且放大、复制并做强我们的优势。

回到这个例子，我们跟这位学员深入聊下来之后，发现他们企业已经面临的问题是代理品牌利润较低，且品牌不断地拓展代理商，这就导致市场竞争非常激烈。

单纯的做这个代理品牌，已经很难带来持续的增长。而想获得更多的其他一线代理品牌，也几乎没有多少机会，因为这些代理品牌的代理商布局已经基本形成。

所以第1个核心优势，持续的可能性不太强，不足以支撑公司未来的发展。

关于该公司所提到的具备运营的核心优势，经过本质性的分析，我们发现是这个品牌所带来的附加效应是因为站在大品牌的基础之上，所以导致店铺去做一些弱品类的时候容易成功。

而自己的自有品牌其实并没有做出多大的成绩，这就说明本身所具备的运营能力并不是多么的突出，只是在一个好的品牌加持下表现出来的假象。

因此这个核心能力对未来的增长具有多大的支撑性作用还不能够很确定。

第3个核心竞争能力是视觉能力， 这个也有待斟酌。

因为标品的大多数专业的pop性选手，他们的点击率转化率做的都非常好，而我们作为标品的商家，视觉端口并不能够形成崭新的视觉体系。也就是说我们作为一个代理品牌，没有办法独创自己的视觉风格，所以它也不能作为我们的核心竞争力。

关于仓储成本是核心竞争优势这个是比较明确的且是确定的，在全国都具有一定的领先性，可以整合一些当地的商家，成立一个服务型公司。

经过以上分析，很显然，这家公司已经缺乏了持续在增长的动力。前三个核心竞争优势均无法再持续，也不能再放大。

显而易见，他们企业遇到了严重的增长瓶颈。这个学员也表示，虽然已经很努力地修正业务，但他们企业已经两年没增长了。

所以从中我们也能感受到复盘的好处，这可以让你们清晰地知道自己的优势还在不在。如果还沿着错误的道路走下去，一味地拓产品打低价，最后反而可能利润会越来越低。

好了，回到这个例子，我们讨论出来的结果是什么呢？

1️⃣ 守住大本营。 继续做好当下的代理业务，毕竟他们企业还是行业的TOP，虽然利润低，但也是现金流。

2️⃣ 寻找新业务，沉下去做细分市场。 然而，他们家曾经在拓产品的时候就遇到了阻碍：运营不愿意做，觉得新品、细分市场做不起来。

对此，就必须把我们的团队化整为零，把核心流量入口交给经验丰富、负责靠谱的运营去干，剩下的团队必须考核新品贡献率，并制定奖金制度，来提振团队信心。

当我们的团队有很多细分爆款群存在的时候，店铺业绩才可能起死回生，才可能创造更多利润、更多增长性。

（由于篇幅有限，关于“特别成就复盘”和“主要失误复盘”，大家可以自行思考，从问题中找到答案，当然也欢迎来到我们的课程现场学习，12月16-18日将会开启下一期增长班，名额有限，先到先得~）

最后，我们总结提炼了几点重要指标复盘形成的方法，希望能对大家有启发。

聚焦低成本的

聚焦见效快的

聚焦有优势的

聚焦必须做的

Part5

作业复盘

厘清复盘的流程和思路后，助教给在场的学员们也发了一份作业表格，大家可以在现场复盘自身企业的经营情况，也可以发送给团队同步进行。

现场老师也会进行巡堂，给同学们一些意见，带领同学们一起复盘。

Day2： 增长拆解与增长计划

制定战略的 目的在于构建连接企业现状与未来目标的桥梁。因此，我们做战略决策要拥有全局思维，要站在后天，看明天，引领今天。

正是如此，在做年度计划前，我们系统地进行了经营复盘，过程中 对过去的成果做了梳理，也找到了企业未来发展的方向和依据。

基于此，接下来第二天的课程中，大圣老师带着学员做了目标的层层拆解，并根据不同部门的职责制定各自的年度增长计划。

上午对 “趋势赛道-竞争机会-市场需求-资源维度-新业务" 这5方面进行了业绩增长的目标拆解。

拆解了目标之后，从公司到部门到个人，我们就会清晰自己每个时间节点应该做什么、怎么做，从而也就可以在日常的经营中更加有计划、有规划、有目标、有动力。

因此，下午大圣老师根据公司不同部门的职责，带着学员一起从以下维度做增长计划。

• 业务部门的增长拆解计划；
• 产品部门的增长匹配计划；
• 职能部门的增长服务计划；
• 战略部门的增长激励计划；
• 财务部门的增长调控计划。

下面整理了部分现场精华内容分享给大家。

TOP级任务拉通

当我们企业所有人都明确自己的目标后，我们首先要对我们的目标进行对齐拉通。

决策层的目标和核心部门对齐、核心部门的目标要和核心成员对齐，大家的目标重心相对一致，效率才会更高。

不然你有你的目标，我有我的目标，每个人都在完成常态目标，但没有完成战略指标是不行的。

此外，人的精力是有限的， 目标也有轻重缓急，有些需要花时间成本精力去做，有些则是可以低成本慢慢尝试。

所以我们第一步要做的就是把根据目标的重要性及优先级对其进行评估分类：

A类目标：必须要做，必须达成

B类目标：重点要做，重在做好

C类目标：可以尝试做，低成本去做

D类目标：可以后面做，先做准备铺垫

其中，针对A类目标要做重点打磨，必须围绕其找到支撑点，找到数据证据，一起证明我们制定的A类目标是100%可以完成的，甚至是可以超额完成的。 只有完成这样目标，我们整个公司才能获得利润，在市场获得竞争力。

举个例子，比如我们的A类目标是年度业绩目标完成产品开发部的成立，完成产品方法论的提炼，多爆款的产品矩阵布局。

那么为此我们也要视觉升级，提高整体的转化率和流量利用率，这是我们是必须要做的。 所以这几项，就是我们的A类目标。