人才架构之争（1）

《人才架构之争》（1）

在去年11月份的西雅图，艾默克作为美国最为资深的人事管理学家来西雅图做了一场“The future of talent and enterprise”主题演讲。在长达三个小时的演讲中，他总结了1200家跨国公司的企业在过去五十年左右的时间里对于自己内部人事管理的经验，并提出六个面向未来的企业人才框架。这六个方面的内容主要包括以下内容：

1、非线性人才梯队的架构；

2、继续业务裂变的人才业务体系；

3、明晰的进出机制；

4、在业务框架内被经营的人力资源与人事管理；

5、有效的内部模块化项目机制；

6、学制业务业态。

咋一看，觉得里面有很多不理解的内容，这也正是艾默克在对1200家跨国公司跟进研究过程中总结出来的重要成果，并依据他的研究数据对企业未来人才的走向提出了符合他自己的研究方向。当然，这个方向我更把他看成是一个结果。因为，确实在很多年的实际工作中，艾默克所提出的这个人才构架也是我们切身经历的结果，并且，在未来对待企业的人才机制的完善，我们也与他的思想高度重合。

艾默克的六点人才走向到底该如何去解释呢？我相信每一家的公司都有自己的理解，因为我们在面对未来的“焦虑和痛苦指数”是不一样的。这也就在本质上让不同的企业有了不同的认知与战略。而这些不同的认知，又决定了每家企业在未来不同的命运。那么，我们还是依据艾默克先生的六点人才走向来看看我个人是如何解读的。

他的第一点人才梯队的架构很多人理解在字面上，如果依据字面理解，那就简单的多了，但是，很多企业家可能在理解的时候会有不同的感触，那就是，架构好做，梯队难搭！如果公司的业务在直线行业上进行深度发展，那么，梯队的架构就是依据业务的环节来不断的增加专业的技术与业务人员，不论是哪种渠道获取过来的人，在这种业务模式下，非常容易形成公司专业人才梯队的架构。并且，能够非常轻松的让公司在稳定利润状态下取得很好的人才结构。这也能保证业务的巩固。

但事实是，我们总会在生态业务框架下不断的衍生出新的业务，那么，线性架构肯定会阻断我们后期的业务发展。而这个时候，人才架构，或者说公司依据在专业市场时代（也许是企业的发展时期）所构建起来的人才梯队架构体系就面临崩溃的局面。而这个时候，非线性人才构架就必须出现。

很多人可能会让自己的人才梯队依据自己的衍生业务做独立构架，然后进行继续业务独立的剥离人才梯队构架，这样就会在一个企业生态群里形成一个个独立的专业线性人才构架。但是，这种情况我们十几年前就用过，结果就出现了以下的状况：

业务呈品类关联横向发展的时候，这种独立线性的人才构架对企业人员的价值发挥呈现出最大的浪费。而当出现三个以上的品牌独立事业部的时候，我们几乎无法有效的做到让每个人都能够感到在企业发展中的重要作用，这也意味着，我们的线性人才梯队架构的管理体制是失效的。