主要观点总结
文章主要讨论了医院行政后勤人员的绩效设计问题，包括绩效考核、岗位工资、晋升发展机会等方面。文章指出当前医院行政人员绩效考核存在的问题，并提出了一种新型的绩效设计思路，涉及绩效总量、部门总量、个人总量和绩效应用等环节。同时，文章还介绍了不同医院的绩效设计策略和激励策略，包括华西医院实绩量化考核体系、丽水市中心医院的绩效设计思路等。
关键观点总结
关键观点1: 绩效考核问题
当前医院行政人员的绩效考核方式简单，考核内容不够细化，未能体现对各个部门的具体要求，难以凸显出各行政人员的真实工作情况。
关键观点2: 绩效设计思路
文章提出了一种新型的绩效设计思路，涉及绩效总量、部门总量、个人总量和绩效应用等环节。个人绩效设计包括岗位工资、学历系数、职称系数和工作量系数等。
关键观点3: 不同医院的绩效设计策略
文章介绍了华西医院和丽水市中心医院的绩效设计策略和激励策略，包括实绩量化考核体系、部门考核、个人属性绩效等。这些策略为其他医院提供了一定的参考。
关键观点4: 存在的问题和挑战
医院在推行新型绩效设计过程中面临一些挑战，如晋升发展机会较少、岗位价值难以评估、绩效应用效果不佳等。同时，各医院的实际情况不同，需要结合医院实际情况进行完善和调整。
正文
△ 华西医院
整体上看，
医院职能部门人员主要激励形式为绩效，
绩效水平、核算方式都深刻影响着其积极性。
作为难以从直观层面给医院带来经济效益的行政人员，工作内容主要是对医院管理运营的维护，为基层医务人员提供必要的服务支持，同时面临处理较多交叉性的工作，工作的具体成果很难显现，且工作成效往往具有滞后性。
当前对于医院行政人员的考核依旧采用相对简单的考核方式，考核内容主要围绕着德、绩、能、勤、廉等角度开展，但细化程度不足，未能体现出对各个部门的具体要求，难以凸显出各行政人员的真实工作情况。
岗位工资和薪级工资作为基本工资的重要组成部分，岗位工资体现着行政人员在其岗位上的职责和要求，
而处于其他单纯管理岗的人员普遍以执行全院平均绩效工资为主。
对于公立医院医院编内行政人员而言，人员晋升与大多数地区相对一致，主要倾向于评聘结合的形式，需要通过相应职称考试。行政人员的晋升主要来源于管理晋升与专技提升。
在实际中，医院的职称数额有限，往往倾向于临床人员，给予行政岗位的相对较少。
而在医院调查中发现，中、基层行政人员中编外人员占据主要部分，主要源自劳务派遣、人事代理以及后勤外包三种模式，通常以
合同工、临时工等形式在医院从事工作
，他们的聘用通常受项目目标和预算等层面的影响，
稳定性相对较低，职业发展前景具有较多的挑战
，晋升往往受各地区医院组织架构以及人力资源政策等层面影响而存在不确定性。
△ 丽水市中心医院 行政楼
完整态拆分医院职能部门激励策略难度较大，
我们一般探讨绩效设计环节，
制度及文化建设则需要医院更大的投入【人、财、物】
周期更长，效果难以评价。
医院职能部门绩效设计一般可切分成几个环节：
①绩效总量
：总量来源、关联系数设计都能够
②部门总量
：部门价值评估、绩效考核等【延伸:定岗定编】
③个人总量
：岗位价值系数、科室二次分配等
④绩效应用
：评优、晋升、年度考核等
①绩效总量
，基本与临床挂钩，具体金额一般以人员配置×绩效序列倍数制定(如行后为临床的80%，
细化版考虑配置与规划，总量控制问题
)。
②部门总量
，各部门的价值评估及绩效考核研究较为热闹，过往探讨过不少，且一直在迭代中【
KPI体系+部门系数测评
】。
③个人总量
，探讨的较少，基本不实行二次分配，
大多数通过岗位系数直接核算
。
④绩效应用
，一般属于人力资源类独立探讨话题。【
评优激励效果↑
】
本期我们再次进行第二、第三环节细化探讨。
△ 丽水市中心医院
明确现有人员的基本情况，包括现有人员的岗位、工龄、学历、职称等。
然后结合个人基本情况系数开展绩效考核。
部门绩效=平均奖*部门系数*部门人数。
个人绩效=部门绩效*部门总绩效系数*个人绩效系数
个人绩效系数=个人岗位系数+个人工龄系数+个人学历系数+个人职称系数+个人工作完成评价系数。
个人工作完成评价主要包括三个方面：常规工作、非例行工作、持续改进工作。常规工作主要是指日常基础工作和重点工作，非例行工作主要是指临时性工作，持续改进工作主要是指持续改进项目，相关绩效考核内容可列成表单。
本策略更关注个人绩效评价，完整推进难度较大，更适合规模中小型医院。
对于
科室的绩效评估以及总量控制等策略连接较少
，可结合医院实际情况进行完善。
各模块的权重可结合绩效评估与实际情况进行校正。
综上所述，行政后勤科室（人员）应发基数绩效应由
基础基数绩效（院平均绩效）+奖励性基数绩效。
奖励性基数绩效由基础基数绩效（院平均绩效）*奖励系数。
其中奖励性系数具体为：
学历系数
是全日制本科学历0.01，全日制研究生及以上学历0.02。
职称系数
是初级职称0.05，中级及以上职称0.1；八级职员0.05；中级工及以上职称0.05。
工作量系数
是加班时长＞10小时＜15小时0.05；加班时长＞15小时0.1。
本策略主要
解决个人之间不平等问题
，
系数梯队可作
小型医院参考
，
不过
科室价值、绩效产出情况无法评估
。
M年度考核=M工作量化指标（党建考核+综合考核）+M360°测评+M加减分项。
如上述公式所示，
医院职能部门考核评价由团队业绩实绩量化体现。
其中工作量化指标由团队党建考核评分和综合考核评分计算。党建考核指部门所属党支部年度考核得分，对应8个一级指标、20个二级指标和30个三级指标的综合评价。
综合考核指职能工作、效能督办、专项考核、创新工作、管理引领5个维度的标化计分。
360°测评涵盖组织考评、服务对象满意度测评、同级评价和民主测评多个维度。
加减分项以事实为依据，对照条目进行调整。
加分项目如集体表彰奖励等；减分项目包括各类处分、缺陷管理、作风纪律等。加减分基准数根据年度考评结果确定，一个基准数影响一个位次，而不是单纯的分数绝对值。
本模型
适合大型医院操作。
关注科室绩效提升情况，院部任务拆解完成情况。
对于
绩效设计人员的素质要求较高，推行难度同理。
△ 丽水市中心医院
本期完结
本期我们提供了几种新型的绩效设计思路，可以短期解决绩效核算及发放问题，但是细化到激励层面，仍需要将激励与目标链接，拆解院部战略与绩效目标，激励方向与绩效目标一致才能将绩效资金用好。
欢迎
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，
与国考头部医院绩效老师、咨询顾问老师沟通交流学习成长，
已开启2年。
