• 文 / 李志华 ，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石阿米巴创新研究院院长

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”第十期《业绩倍增的自主经营体打造》分享整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审阅）

今天就业绩倍增的自主经营体打造与大家进行交流。基于做大、做强、做久的思维，梳理如何认知组织和人的关系。在此基础上建造了三个模型：第一个模型是自驱力打造的业绩增长模型；第二个模型是华夏基石基于多年咨询及经验打造的平台，赋能自主经营体721钻石模型；第三个模型是作为真正的经营者，特别是火车头，一把手如何理顺“四好”组织，选好人、造好势、算好账、分好钱。

第二讲要重点讲述 如何打造自驱力强的团队，如何选好人，造好势 。企业家要辩证的理解组织与人的关系，在选好人造好势前，要对组织关系进行再分析，以实现组织和人的匹配，达到最好的效果。强调人人要听得见炮火的声音，能够自主决策，不仅要听见炮火还要能够呼唤炮火；在变化如此之快的现代社会，基于数字化时代组织发展的趋势，传统企业在未来也要由科层式的组织向平台赋能型的组织转变。

01

未来组织人是主角

传统企业为什么要向平台赋能型的组织转变？传统组织结构的最高层是董事会、股东大会或经营班子最高层；然后到中层集团，到分公司、子公司，部门，再到项目。这是企业传统的组织架构，金字塔模式。但传统的金字塔模式存在一些问题。

首先，金字塔从高层、中层到下层，它是越往下越大的一种结构模式。

其次，金字塔模式属于职能性分工，分工说明各部门具备专业化的能力，但也意味着协同性弱。在这个过程中效率推迟了利润，协同产生了效率差，而效率差产生了内耗，内耗影响了企业经营的利润。

最后，金字塔式自上而下的指挥命令链条，经过层层传递，在纵向授权中产生了隔热层。假设从上一层传递到下一层的传递效率是90%，当然90%已经是比较高的了，基本达不到这么高，一般只传三四层，就不及格了。自上而下的指挥命令链条在层层传递的过程中产生了隔热层。但企业在外部面临的是市场经济，内部面临的是计划经济，指令在传递过程中产生的隔热越来越多，慢慢变成绝缘体，这是很多大企业对市场的反应速度很慢的原因之一，企业内部因为失去对市场温度的感知，从而产生大企业病直至死掉。很多公司每年都会开年会，在年会上有的人谈的是观点，有的人表的是决心，他们中真正冲在一线的不多，最后造成了每年都在谈经营、谈结果，但每年的经营和结果都没有达到预期效果。

当传统科层式的组织架构在运行中遇到问题的时候，该如何解决？如何响应市场速度让前线的人作战？答案就是：正三角形要变成倒三角形！倒三角形的最上面是客户：客户1，客户2，客户3；而最前面是自主经营体，是一个个小的作战单元。小的作战单元能够了解客户需要，满足客户需求。这也是我们讲的要洞察客户需求，满足客户需求，最后超越客户需求，让客户产生尖叫。小的作战单元是真正在前面打粮食的部门，而中台提供资源，提供支持，为前台赋能；前台打仗、后台赋能，做重型旅或造炮弹；后台则寻找机会，提供资源。在这个过程中组织分成了前台、中台、后台，形成了前台打粮食，中台赋能，后台制定规则的模式，总部由原来的管控模式向赋能模式转变。所以，未来组织一定会由正三角形向倒三角形转变。

在海湾战争或其他战争中，前台往往是海豹突击队，一个十几个人的小组不断寻找敌情，了解情况；中台是航母，航母直接派出很多的人，后台则类似于美国的治理结构。由此可以看到，企业的组织和部队非常相似。

【案例：海尔平台型组织】

海尔的平台化组织是自主经营中做得非常有特色的，也比较成功。据了解，现在的海尔已经不再是简单的海尔家电，它还包括海尔生物，雷神科技，最近上海的莱士，还有海尔孵化出的一些平台公司。海尔公司已经成为了海尔系。海尔还提出了几句关键的词语：（一）企业平台化，未来的企业是平台化的公司，海尔就是一个平台；（二）组织微型化，就要化小核算单元；把大企业做小，组织要进行微型化转变，才能够反映市场速度。（三）员工创客化，员工不再是简单的雇佣关系，而是员工创客化，每位员工都成了一个创客平台，满足不同用户的需求，最终实现用户个性化，完成企业内部的生产标准化，为客户提供个性化的服务，搭建共创共赢的平台，加速海尔发展。

目前的海尔系，已有7家上市公司加入，服务100多家专精特新小巨人。在服务过程中，企业外部是一个生态。企业的组织则由以前的金字塔式组织结构，转变成了现在的平台主，以创造共创共赢的关系。在这种共创共赢的关系上，企业外部是一种小生态，企业内部是各种不同的小微主，最后形成一个创业小微，也就是企业功能平台化。在以前的组织中，企业是一个封闭性平台，相当于很多的企业都搞了一个围墙。现在随着互联网数字化、智能化的发展，企业要变成开放性的生态组织，就需要不断链接外部资源，将企业自身的优势和别人的优势结合起来，形成生态系统。海尔在这个过程中形成了一个开放生态型组织，同时海尔给“创客”们提供方向上的指引，资源上的支持，风险上的管控。让“创客们”链接更多资源，组织更好的平台，集中精力干更大更好的事情。

优秀的组织能够协调世界上一流的资源 ，以前的木桶短板效应是需要把整个公司的短板补齐，一个木桶能装多少水取决于最短的木板，由最短的木板决定一个木桶能装多少的水。现在的大拇指理论是要把这个木桶最长的板和其他木桶最长的板拼凑在一起，连接成更大的水桶，形成最大的优势，因此海尔的生态圈可以吸引全球一流的资源。未来的企业要进行平台化、生态化的设计，需要链接更多资源，发挥企业自身的优势，把别人的优势和自身的优势结合起来。

首先，全球海尔的一流设计是从设计、制造、销售等方面形成专业化的加速平台，平台则链接了很多的小微企业，投资资源，研发资源、模块资源，形成一个大的生态，这就是海尔组织功能平台化。

第二，海尔是一个微型化的组织，目前海尔已经有1300多个小的自主经营体，这些自主经营体在工商登记就有100多家，其中7家独角兽，107家邓杨企业，122家专精特新小巨人。海尔有一句话叫把大企业做小，再把小企业做大，在这个过程冒出来很多的小微企业、微型化组织。员工在以前是雇佣关系，但现在变成了合作关系，和以前相比员工关系变成了创客化关系。所以现在的团队可以是七八个人，也可以是十几个人，甚至是几十个人，团队变成了阿米巴，形成了一个小的核算单元，并且这些小单元都是动态的，根据不同的阶段发生变化，在不同的发展阶段会有人退出，也会有人进来，因为大家都是动态合伙人的身份。海尔正是通过这样一套机制把人结合起来，真正满足用户。

第三，海尔还提出来“人单酬”。在不同时期，人单酬的含义不同，以前的人单酬，人是指员工，单是指目标，员工要有目标，公司再给予相应的报酬。随着企业经营环境的发展，人单酬的内涵发生了改变，人是指员工，单是指客户或用户，要求员工不断链接用户、了解并满足用户的需求，最后从客户中产生酬。现在用户又有了生态化的概念，用户有了生态化的空间，所以人单酬被赋予了新的内涵，但其本质没有改变。从海尔的案例当中发现，组织中传统的金字塔概念已被炸掉，未来的组织要变成倒三角形，真正变成一套前台作战，中台赋能，后台建规则的组织模式。

阿米巴的登陆能让中国企业的组织焕发更旺盛的生命力。在其生命力中，企业的核心是人，把人的潜能激发出来。在发展过程中721模型的核心是人，通过“和、分、算、讲”四个字来组织人；在人当中，最核心的是“阿米巴长”，是火车头。

02

自驱力才是一个组织最大的力量

1.具有正向思维、积极向上、愿望强烈的人更容易成功

（1） 稻盛和夫的人才成功方程式

如何选合适的人？什么样的“人才”是公司需要的？如果选人比用人重要，那有没有好的选人方式，有没有好的经验分享？

日本的稻盛和夫是理工科出身，在诺阿岛大学学的化学；事实上他本身对于用人并不熟悉，但在他创业时发现很多的问题都和人有关，涉及到和人的关系。这些问题曾在他脑中萦绕，不断令他苦恼。如何选人？到底什么样的人才最合适？什么样的人才可以？后来他经过多年的经验得出了一个人生、工作的结果。他发现选人不仅在工作中，也包括人生其他时刻，于是稻盛和夫自己总结出了一个方程式，他认为人生成功的方程式=思考方式×热情×能力，这个方程式和传统方程式不一样，这个方程式的中间是乘号。它等于思考方式乘以热情乘以能力。

能力。 能力指的是才能和智商的先天性资源。公司在招聘员工的时候一般会先由人力资源部门把关，人和人之前的智商，除了智商特别高的，一般人之间智商的差别并不大，假设从0~100分进行打分的话，大部分人的智商可能在七八十分左右，60分以下的很少，接近100分的就更少，90分以上的也不多，也就是说70、80分的是多数。

热情。 热情是指后天努力的意愿和热心。每个人具体的情况不一样，有的人上班的时候阳光、积极向上、非常的努力，这种人积极投入工作，他更有可能成功。还有一种人，他们每次上班的时候就变得死气沉沉的，好像昨天晚上没睡好，或是昨天发生了什么事情，导致心情不好。正因为人和人之间后天努力的意愿和热心的差别很大（指工作的意愿和热情），所以说积极、阳光、热心也是关键点。

思考方式。 能力和热情只有0~100分，而思考方式则有-100~+100分的情况。假设某个人的思考方式是负分的话，如果他的热情和能力越高，负分也就越大。所以思维方式、思考方式是一个最为关键的要素，它是从-100到+100的跨度，而能力和热情只有0~100的跨度。有时候有的企业会说，咱俩不是一个频道的，对这个问题的看法不一，即使你再好、再有能力，既然三观不合就不要在一起。

在思考方式、热情、能力这三个因素中，稻盛和夫认为思考方式最为重要 。在选人过程中快半拍、慢半拍都是很严肃的事情。上海有一家200多人的公司，虽然人不多但其人均产值非常高，高于一般高科技公司。一般高科技公司的人均收入是在120~200万，如果人均产值没有达到120万，便不算是高科技公司，其人均产值已然远超这个数字。在名校选人的过程中他们一般有三个动作。第一个无论你什么背景，在面试时都需要先进行一个逻辑测评，试题15道，只有答对12道及以上，才能进入下一轮面试；如果没有答对12题，那么对不起，无论你再优秀公司都不会选你。在这里逻辑思考方式被当成选人的很重要的一个思考因素。但稻盛和夫的思考方式不仅于此，他还基于哲学思想和伦理价值观写了一个人格因素，什么是人格因素？这种思考是选择积极正向的强烈成功愿望的方式，这种思考方式是向善的。

（2） 思维方式决定人生高度

当我们在研究一个人如何获得成功的时候，要考虑到他的思考方式中的因素。

①成功者的思维方式

首先，成功者的思考方式是有方向性的。 思考过程中成功者正向的思考是其主要思维方式。一定是沿着习惯性思维思考，反向思维则背离人们的思考方式，是不正常的思维，是不是正常的出牌方式。所以说人的思考方式有正反，我们要选择正向思维方式的人。

第二点，保持积极向上阳光的一面。 人生最重要的是选择，所谓选择大于努力，努力大于能力。拥有正确思考方式的人总是积极向上，无论他遇到什么困难都会积极向上。稻盛和夫讲，遇到困难的时候不要产生感性的烦恼，特别是企业家。作为企业发展的领导者，企业家其实更容易遇到各种不顺心的事，但是他并不会表现在脸上，也不会为了感性的烦恼而动心，他们始终保持积极向上、阳光的一面。

第三点，有建设性。 要有建设性，要永远向着好的方向去思考，从积极面、从能做成事的角度考虑问题，给公司带来正能量。

第四点，心存感恩。 存有感恩之心，也就是说他能够付出，即使在公司的平台，他付出了也会有感恩之心，这一点也很重要。而且懂得协调，愿意与人交流，善于与其他的人共事，愿意和别人共享，性格开朗，他并非封闭型，而是开放式的，对待事物持肯定态度，对于小的进步他会给予肯定，对于大的进步他会鼓掌。

华为有一句名言：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，其中蕴含着一种积极向上的态度，充满善意，有同情心，有爱心，有一种利他的精神。那些站在用户角度，采用用户思维解决问题的人，即便成功了他们也不会骄傲，不会自满，相反他会很谦虚，他会更加的勤奋。对于问题他有执着的精神，他既不自私，也不贪欲，这就是正向思维的人。

反过来讲，负向思维的人，思考的方式也不一样。一个人的能力越强，热情越高，但是如果他总是以自我为中心，追求自我，损人利己，损公肥私，那这个人就是最大负数，他就会给社会造成危害。一个人自私不可怕，可怕的是他除了自私，他还会害人，这就是很大问题。

②积极向上、愿望强烈的人更容易成功

一个人如果有着强烈成功的愿望，有着强烈改变自己命运的愿望，那他就非常容易能够成功。在抖音上经常看到一些视频，视频上的男女在找对象的时候，第一句话就是问对方，你有房吗？第二句话问你有车吗？第三句话问你有几位数的存款？如果这几个回答的都不行，他立马说对不起，我有个电话，转身就走了，不再愿意继续跟你多交流。这是一种非常不好的一种价值观念、价值导向。现在国家也在立法对彩礼进行控制，不准多要彩礼。如果大家找另一半，应该找一个潜力股，也叫蓝筹股。怎么去找？就按照人生成功的方程式去找，这比找有房有车有存款的更为重要。也就是要找思考方式积极乐观向上，持肯定态度，对成功有着强烈愿望，对工作有热情，平时也有能力的人，这样的人无论是在工作还是人生上都能够产生很好的结果。

每个人的能力间的差别其实不大，但假设一个人的能力是80分，在热情可变且变动比较大的情况下；如果热情是80，那么80（能力）×80（热情）=6400，如果热情是30，那么80（能力）×30（热情）=2400。假设思考方式相同的情况下，热情高与不高的差距还是很明显，热情30与热情80之间相差了4000。所以在选人的过程中能力要素的差别不大，在思考方式正向积极的情况下，得到的是正数，所以热情的差别还是非常关键。稻盛和夫说付出要不亚于任何人的努力，是强调无论做任何工作要想获得成功，你必须付出不亚于任何人的努力。有的企业一段时间以后再看，你会发现企业发生了大的变化，业绩增长倍儿快。我经常会问企业家，我说你的企业变化那么大，是因为什么？是不是这些年里抓住了哪一个机遇？是不是开发出了一款爆品，又或者是换了什么新赛道？当然并不完全是这样，很多企业家的回答往往是：“产生这些业绩，总结起来就是一个字‘干’，是肯干，苦干，傻干，坚持不懈的干。”只有饱含钉子精神和进攻精神去干，才能够有突破，也就是说大部分企业能够成功还是因为其坚持不懈、持之以恒的干！这一点非常的重要，而“人生·工作结果”的方程式，无论是看人也好，还是对自身的自律性来讲，都产生一个非常好的结果。

2.人才经营，持续激发潜能、提高心性

思维方式的重要性又该如何理解？从人性的角度说，经营人才的核心是经营人心，而经营人心需要基于人性。基于人性的角度研究正向思维，我们又该如何去思考？

（1） 提高心性，私心了无

有两个关键的因素，稻盛和夫讲要提高心性，私心了无；要真正磨炼自身的人格，激发自己的潜能。如何理解心性？对于“心性”一词，有不同的解释，无论是从哲学层面、宗教层面、或是学术层面，不同层面的理解不一。这里讲到的心性，指的是心之本源，每个人的心的本源是什么？既然要提高心性，就要知道心的本源之所指，要抓住最基本的东西。在源远流长的中国历史上出现过两个半的圣人，除了众所周知的孔子，还有一个圣人，明代王阳明，半个圣人则是曾国藩。王阳明为什么被称为“圣人”？因为王阳明有“三立”，“立德、立言、立行”。王阳明在“文武”方面都非常的厉害，他虽然是一位文将，但是他有武才，镇压了很多动乱，打了很多胜仗。稻盛和夫其实一直在学习中国文化，学习中国的思想，特别是王阳明的思想，对他影响很大。

王阳明心学中有四句话送给各位。第一句，无善无恶心之体，指的是心的本源，每个人心的本源没有善恶之分，没有善与恶的区分，没有善和恶的分别是心的本体，无善无恶心之体，这个是基本的。

第二句，有善有恶意之动，意思是当你的心发生变化，你的思想发生改变，你的意念发生改变以后，你就知道了什么是善，什么是恶。人的身心的本体是没有善恶的，但是当人的思想发生了改变就会发生变化。比如，刚出生或还不会走路的小孩子，他能够知道什么是善，什么是恶吗？他不知道。其本心并不知道什么叫善，什么叫恶。但是他长到两三岁以后，懂得了事物，受到家里的家教，经过外界事物的信息向他不断传递，他就知道了乐于助人就是善，打劫抢劫是恶事，跟别人家的小孩打架是恶事。这就是有善有恶意之动，意识上产生了变动，发生改变。

第三句，知善知恶是良知。这句话的意思是说，当能够区分善恶，知道什么是善，什么是恶的时候，这就是良知。知道这个是善的，这个是恶的；这个是好人，这个是坏人，能够区分善恶，是有良知的表现。

第四句，为善去恶是格物，这句话很重要。不断的格物致知，“格物”在中国传统文化里面，有不同的理解。从王阳明的角度如何理解“格物致知”？王阳明认为格物能够为善去恶，他认为作为人我们需要不断修炼自己的内心，去发现内心中的良知；真正的知善、知恶是良知，要去恶从善致良知，同时也叫心性合一，知行合一，致良知，这几个词的关键词是不断修炼自己的内心。

稻盛和夫讲的提高心性，私心了无，就是不断地提高自己的心之本源，变得没有私心，当你没有了私心以后你做任何一件事情都会不一样。假设你所做的任何一件事都没有夹带自己的私心和杂念，那么你就一定会得到一个很好的结果。但你一旦产生私心，很容易产生很多的问题，所以要私心了无，要不断磨练自身的人格，激发自身的潜能，心性就能够得到提高，那么对于事物的认知也就会不一样。基于这个过程，如何理解稻盛和夫讲的，思考方式当然也叫思维方式，我们认为努力和热情，一个人的善与恶，以及他整个人的思考方式加性格等于人格。不断的磨练人格、对人行善是一种利他思维，利他思维是真正的帮助别人，真正的让别人收益。真正的站在别人的角度就能成功。

在研究企业的商业伦理和商业模式设计的时候，我们探讨过商业设计的本质是什么？是利他思维。只要你站在利他的角度为客户服务，替客户解决问题，你就一定能够成功。当我们站在用户的角度，帮助解决客户的痛点，会发现客户的痛点、难点其实就是企业的机会，做企业是为了不断提高自身的心性，提高企业的使命。我们讲人或多或少都有一定的自私性，所以我们要去理解他人。但是人也不能够害人，虽然有的人因为自私损人，但是我们讲你也不能够害人，损人害人是作恶，损人害人就有问题。而善是什么？不害人而利他就是善。思考方式对人的影响，人一旦心存有善念，那么你处理任何问题，做任何事情都会是一种利他思维。“努力、劳模”用现在的话来讲叫奋斗者，要成为一个真正的奋斗者。并不是说长时间的加班就叫奋斗者， 奋斗者是一种精神，是一种追求，同时也是一种使命必达。 当我们发现做一个事情是有意义的，做这件事情觉得有价值，感到快乐，于是斗志就产生了，奋斗的意愿产生了。所以俗话说干一行爱一行，爱一行干一行；如果不爱一行就干不出来。就努力而言，有的人加班加点是干的很辛苦，但他本人并不觉得辛苦，他觉得很快乐，他工作他快乐，虽然辛苦但是他觉得快乐，这是不一样的结果。当然就能力而言有天才和白痴之分，有的人天赋极高，而有的人却天赋不够，每一个人都不一样。

（2） 努力工作是在“修道场”

因此在选人的过程中有成功方程式，人生的“修道场”就是努力工作，在努力工作中不仅把自己修炼了，同时也收获了其他好处。对比之下，一旦不工作了，也会随之产生一些问题。举个例子，有很多企业家在六十岁以后，七八十岁，甚至八九十岁了还在工作，像李嘉诚九十多岁了还在工作，稻盛和夫八十多岁了还去京瓷的总部京都上班。这些人一上班就很快乐，如果他不上班了就会出现问题。另外，有一些企业家在60岁退休以后，刚一退休的时候是想放开、想很舒服的过，想每天看看报纸、睡觉修养。但有的人退休几年，等到你再见到他的时候，发现他一下子苍老了许多。如果这些人保持努力工作的状态，基本会一直保持着青春，保持着阳光，保持着活力状态。

首先努力工作能激发潜能。 像一些中国人民大学的老师，八九十岁了还经常骑着传统的二八大杠（自行车）去学校，到教研室跟学生进行交流。这些老师虽然八九十岁但却耳明眼亮，气色非常好，非常阳光快乐。这一点说明，努力工作能够激发潜能，只要好好工作就不容易患老年痴呆，只要好好的工作就能够激发更多潜能，因为人的潜能是无限的，所以被激发出来的潜能也不可想象。

其次能磨练人格。 通过各种事物不断去磨练自己的人格，让自己的人格得到提升。

第三能提高心性。 心性真正达到一定程度的时候，外在物质其实也就那么回事，其核心还是磨练自己的本性。所以稻盛和夫把这一过程叫做修炼，它不只是简单的学习或感知，而是在这个过程中不断的提高心性，私心了无，真正的磨练人格，激发潜能，提高心性。虽然有的企业家认为不一定是这样，但是我想更多企业家朋友，能对这些语言感受越来越深，因为这是需要去思考、感悟的。

3.人才工程建设是一项系统性工程

（1） 人才工程建设是一项系统性工程

人生工作成功的方程式等于思考方式×热情×能力，在现实中还要讲一个关键要素，在现实中，人才是一个系统性工程。一些企业家会说我们现在的赛道很好，行业前景很好，我们公司有产品也有技术，另外公司已经上市，资金也不是问题，现在我最关注的问题是公司没有合适的人，公司目前的人才与发展不匹配。很多的企业家就说了，李老师你能不能帮我推荐几个人，人力资源方面或其他方面的一些人员，或者是高级技术人员。但往往我去和下面员工沟通的时候会发现，他们认为自己有这方面的才能和能力，但是公司并不给他机会，因此没有机会实践。

第一，人才标准。

由此可发现，公司上面讲的人才和下面员工理解的人才有偏差，两者之间有着不同的标准。有一次我与江西一家上市公司老板沟通的时候谈到了这个问题，因为关系比较熟，于是我问他，你说公司没有人才，那请问你们认定人才的标准是什么？他说人才标准是什么？其实他本身也没有想清楚。现实中，很多的企业并没有制定相应的人才标准，没有人才标准，就会造成大家对人才理解产生偏差。

如何建立人才标准？要先建立一个基于公司战略分析的人才标准，要明确所谓的人才应该具备哪些能力和素质要求，因为有的人在这家公司是人才，在另外一家公司未必是人才，不同公司对于人才的定义和标准是不一样的。一般来讲，有两个标准最重要： 一是认同公司文化，二是为公司创造价值。 认同公司企业文化，给公司创造价值的，都属于人才。

组织在挑选人才的过程中要建立人才的胜任力模型，我们强调任何一个人才和组织文化的适配度在不同公司管理的风格并不一样。比如，美的和格力目前的掌门人，属于不同风格的操盘手，两个经营者的风格不一样，公司的组织文化自然不一样。

第二，人才识别。

选人的时候，首选与组织文化相匹配的人。气息相投很重要，此外，我们还要看他的专业能力，心理特质，品德操守以及能力素质模型。关于人力素质模型的构建，我们借鉴胜任力素质模型。胜任力素质模型原是美国军队用来选择合格军官的模型，后来用于我们的管理实践。胜任力素质模型是一整套方法，我们构建了一套自己的模型，明确人才选拔的一些标准。一旦有了人才标准，那么识别人才就容易多了。无论是相马也好，赛马也好，都需要通过工具识别。虽然有时候我们看事物很准，但看人能看准的其实不多。看人是一门非常高的学问，需要非常高的水平，没有一个人敢说自己看人很准。现代社会有很多辅助性的工具来帮助我们进行人才管理，效度也属于人才管理的一个维度，具有一定的参考价值。我们要配套使用人才测评工具，其中包括结构化问卷、无情景无领导小组、情景模拟等各种模式。

第三，人才培养。

一旦完成人才识别，便要开始对人才进行培养。在完成人才识别后发现，有的人是高潜人才，有的人是合格人才，有的人是胜任人才，有的人是不胜任人才，完成人才识别后，需要根据人才的能力现状和能力要求之间的差距进行培训。关于员工培训发展课程，很多企业只是基于热点培训，如果最近热门是讲执行力，于是就请老师来讲执行力，如果最近热门是讲“请给我结果”，那么就请老师来讲“请给我结果”。实际上应该基于公司的能力素质模型发现人才与目标之间的差距，一个公司建设人才胜任力素质模型是非常重要的，也就是公司要实施课程教练轮岗挂职的培训方式。这样的课程方式是需要公司提炼自己的成功经验，对自己成功的知识进行总结，形成自己的课程。

人才工程建设是一项系统性的工程，它并不简单，不是仅凭一个半小时能够讲清楚的，我们需要从人才测评到人才标准，人才识别，人才培养以及人才梯队的建设等情况，进行分析。

（2） 先人后事，选人比用人更重要

举个例子，在企业中人是非常重要的因素，我们讲“先人后事”，小米在创业初期，雷军的大部分时间都在寻找合伙人，寻找高级人才，后期才是小米自己慢慢培养人才。企业在开辟第二增长曲线进入新领域成立自己新公司的时候，以前的传统人员很难去做新的领域，所以领导者一般考虑找人才。世界上很多的CEO都是先选择人才，再找人才，识别人才。先人后事，强调了选人比用人要更重要，是企业能够走向成功的人才密码。所以企业一定要有人才标准，一定要把人才分析清楚。

我比较欣赏阿里的人才标准，觉得阿里的人才标准非常接地气，很到位，其中有几句话很关键——“非凡人，平常心，非凡事”，意思是每个人都不简单，都能够绽放精彩，创造价值，并且在创造价值后也不自傲自满，能够保持平常心！不平凡的人做出不平凡的事，既表现了对人的尊重和肯定，同时也强调了平常心的重要性。在挑选人才的过程中，阿里有4点可供企业参考。

第一，要找聪明的。

找人我们要找聪明的，在经营企业中聪明的概念如何理解？不是说985、211大学毕业的人就聪明，这只是因素之一，只能说明他们智商比较高；而聪明不仅要有智商，还要有情商。很多人理解的情商是会说话，其实情商的特点不是会说话， 情商最大的特点是懂得控制情绪 。情商高的人在面对外部环境的时候能够保持平常心，心不乱动，所以我们要不断修炼。

除此而外，就是“逆商”。任何一个成功人士都曾经历过挫折，如果不曾经历风吹雨打，便很难成为有用之才。孟子有言：“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”很多人在逆境中是消沉、消极的状态，导致结果也不尽人意，但积极阳光的人更容易成功。比如，新东方经历了国家政策的调整，理论上他的创始人受到了很大打击，但在这种情况下俞敏洪仍旧积极乐观，他把新东方的课桌椅捐给了贫困山区的学校，为山区提供资源，为贫困地区做公益。后来俞敏洪转做东方甄选，当时做东方甄选的时候也不知道能否成功，一开始也遇到了很多的问题和困难，但最终成功了。

第二，要找皮实的。

皮实是什么意思？一个人“皮实”，才能经历过风吹雨打，皮实的人，才有抗打击的能力，才有处世的能力。你在一个企业中不可能等着老板来哄你干活，所以人一定要经历过现实中的残酷，变得皮实，才经得住风霜。事实上，经历过风吹雨打的水果会很甜，经历过风吹雨打的蔬菜也很好吃，而经历过“风吹雨打”的人会变得更加坚强。人在不确定的环境中历经成长，要经得住磨砺才更可能成功。

第三，要找乐观的。

人要乐观，要充满好奇心，要积极向上。一个非常优秀的人往往对什么都好奇，看什么东西都好玩。有很多企业家，哪怕五六十岁了，你跟他谈AR智能、人工智能、互联网这些技术，谈现在的新质生产力，或者是元宇宙等，他们都知道一点。一定逻辑上来讲，每一代人成长的时代背景都不太一样，但这些平凡的人做着不平凡的事，他们乐观向上，有很强的好奇心，也有很强的自我调节能力。

稻盛和夫说，乐观的人在遇到困难和困惑的时候，即使没有人来劝他，没有人给他慰藉，他也能够自我修复，有的人晚上走在路上的时候会一个人唱歌放松心情，来给自己加油打气。他们遇到挫折不悲观，不抛弃不放弃，积极向上。

第四，要找自省的。

在经营过程中，有的企业家在做到一定程度后会骄傲，做到一定规模以后容易自满，自满是每个人都会有的心理（特质），而优秀的人能够自省，始终保持着谦逊的态度。相反，膨胀自满的人则容易生出问题，所谓的“天让你灭亡必让你疯狂”。真正优秀的人，他们时常自省，适当地保持自我批评，不断复盘，复盘每个月都做了什么事情：哪些是成功的，哪些是不成功的。成功的，有哪些值得借鉴的地方？不成功的，是什么原因导致？该如何改进？

基于阿里“聪明、皮实、乐观、自信”8个字，这里结合人生成功方程式、阿米巴的经营和稻盛和夫的案例进行分析，希望大家能够有所收获。

4.阿米巴巴长的人才画像

（1） 要形成“钢气”十足的巴长

火车跑得快，全靠车头带。说明阿米巴经营的核心是“阿米巴巴长”，核心的阿米巴长的画像应该是什么样？这些少数关键人的画像应该是什么样？在这个画像过程中，成为“钢气”十足的阿米巴长是关键。为什么是“钢气”十足的阿米巴长？在抗美援朝的战争总结上，毛主席说过：“中国志愿军之所以能在硬件装备不太好的情况下，打败美国，取得胜利，是因为美国部队钢多气少”。何谓钢多气少？美国有很多的火箭、飞机、炮弹等，所以美国的钢多，但我们的志愿军气多钢少，可以理解成我们的志愿军有血性，他们有一种敢拼搏的精神，把胜利当成是一种信仰。他们的内心坚信中国人民一定能够胜利。靠着这样的信念，在面对美国部队时，即使我们的硬件条件要弱很多，仍能够取得胜利。

今天面临的环境变了，所以要对所有企业的“阿米巴长”说，无论你是一级、二级还是三级的“阿米巴长”，“钢和气”都不可少，要想形成“钢气”十足的组织团队必须满足以下三点。

第一，把打胜仗的思想视为一种信仰。

所有的‘阿米巴长’都要把打胜仗视作一种信仰，把打胜仗的信念植入骨髓，只要你相信一定能够成功，就一定能够打胜仗。当你相信你一定能够考上名校，当你相信你在工作上一定能够产生结果，当你相信一定能够成功的时候，你的努力和付出会迈上一个新台阶。如果‘阿米巴长’在未来小单元的作战中没有信心，不相信能够胜利，也没有把胜利当成一种信仰，自己都不相信能够胜利，那他又如何带领一个团队走向成功？

第二，坚信没有退路就是胜利之路。

随着企业面临的竞争环境越来越复杂，竞争对手越来越多，在这个时候我们要逼着自己无路可走，没有退路。当你无路可走的时候，往往也是通向胜利道路的时候；当你感到十分困难的时候，往往也是机会到来的时候。但很多的人其实是输在了黎明前的黑暗，输在了攀顶时的一米，输在了临门一脚。常言道坚持到底就是胜利，但很多的人都没有坚持到最后一刻，因为心中没有信仰，没有坚信能够胜利，一旦你相信自己能够胜利，那么不管付出多大的努力，你都会坚持聚焦长期主义。

第三，最好的防守就是进攻。

企业的各种‘阿米巴长’要不断创造价值，实现收入最大化，成本最小化。在面对竞争时要不断进攻，因为进攻是最好的防守，也是最好的增长。疫情期间很多企业一看大环境，就选择躺平了，如果你在这个环境当中选择躺平了，并给出了很多理由，那你在另一个环境下也会给自己找借口，找理由，选择躺平，选择逃避！

很多企业的年终述职会、年终分析会，第一部分一般都会讲大环境，一般都是说整个大环境不好，因为大环境不好，所以做不好。理论上这个道理非常对，很圆满，逻辑也很自洽，但为什么在同样的环境中，有的企业反倒做得很好，做得更加优秀，能够逆势增长？我们在任何困难情形下，都要不抛弃、不放弃、不丢弃，要更加坚定目标、锁定目标，要在这个过程中坚持不懈地努力，想尽办法，也许会有意想不到的效果，或意外收获。

稻盛和夫在创立京瓷的时候，日本经济受到了几年的危机冲击，也没有发生亏损，反倒是雷曼兄弟或其他的企业受到了波及。要想形成“钢气”十足的团队，“阿米巴长”必须要有热情。这种热情来自于自信，自信和人生成功方程式都是正确的思维方式，它们一致强调，要把打胜仗当成一种信仰、当成一种理想信念！

（2） 正向思维——以用户为中心

在具体分析事物的过程中保持正向的思维，要以用户为中心；企业内部要转市场化，内部要客户化，要阿米巴化；企业中上游工序要成为提供部门，而下游工序要做上游工序的客户，要真正的以用户为中心，通过人网、天网和地网实现用户触达，与用户互动，通过用户转化产生用户裂变。

在调研中发现，有很多的企业分不清用户与客户，不知道什么是用户？什么是客户？我们经常说以用户为中心或者以客户为中心，如果你都不知道你的用户，又怎么做到以用户为中心？如果你连自己的客户都不知道，又怎么做到以客户为中心？

真正的正向思维要基于用户，通过用户NPS裂变产生业绩倍增。

（3） 经营意识——以目标为导向、以结果论英雄

企业的发展要有一种经营意识，这种经营意识以目标为导向，以结果论英雄。任何一个发展都要有目标，除了周目标，月目标，年目标；还需要有一个日目标，每天给自己定一个目标；目标定的高与低，其结果也不一样。目标减去现状等于差距，目标定的不一样，努力的程度也会不一样，所以要追求一个更大、更宏伟的目标，要给自己定一个具有挑战性的目标。假设一名高三学生，平时考试的成绩是600分左右，如果他的目标是考一个211的大学，630分左右可以被录取，那么他的努力是要增长30分；如果目标是清北，假设680分录取的话，那么他就要努力增长80分。追平差距的过程中，30分的努力和80分的努力不一样，带来的挑战就不一样。作为一个经营者要不断挑战自己，树立新的目标，有了目标后再朝着目标去努力。

关于目标的分解和落实，华夏基石有很多的工具和方法，比如OGSM，比如基于打胜仗关键指标的设定。一个经营者绝不是以辛苦论英雄，而是以结果论英雄。有一些上市公司到4月份的时候，年报会给到各种交易所，年报，也叫财务数据，你不会在交易所上和股民讲，我在上一年非常努力、非常辛苦，但是业绩不行，因为这没有用。企业是以结果论英雄，所以要抓住结果，如果没有业绩，没有粮食，那你再怎么辛苦都没用；看任何一个报告，首先看的是财务数据，再看管理措施，如果没有财务数据作支撑，其管理举措也不会有人相信。如果稻盛和夫没有做出3个世界五百强，稻盛和夫的理论观点和实践也不会有人相信；如果宁高宁没有做4个世界五百强，宁高宁的理论观点和实践也会有很多人怀疑。所以要用业绩、用结果来论英雄。

（4） 长期坚持奋斗、创新、共赢

“阿米巴长”要坚持长期奋斗，坚持创新共赢，奋斗不只是加班加点，它是一种思想上的拼搏，意志上的坚持，精神上的超越。 奋斗者精神是企业持续发展之魂。 看一个企业有没有活力，有没有未来，未来的发展如何，要嗅一嗅这个企业的文化氛围，去感受它的核心是什么，看他们的员工有没有奋斗的精神和热情。同时，企业在管理上的思维要进行创新，在产品上的思维要进行创新，优秀的员工不光要在专业上进行创新，还要在工作上进行创新，如果一个企业没有创新，那它在未来竞争的环境中也会面临很大压力。

在对未来战略的研究中，泰康人寿认为未来战略的持续增长有几个核心词。未来的核心增长：首先是要创新，一个企业如果没有创新，也就没有未来；第二是要复利；第三是要变成连锁，连锁可以做成一个规模。当然连锁是一种思维，可以作为一种思考。一个阿米巴长要在生态上实现共赢，在竞争上形成合作，要不断链接外界资源，和其他人交朋友。这里的交朋友是一种生态性思维，要在竞争上实现合作，不仅要赛马还要携手共进，这才是“阿米巴长”画像的关键因素。

【案例：辉瑞的高级领导力过渡计划】

辉瑞制药疫情期间的销售额是全球第一。辉瑞在这一期间抓住了核心，构建了领导力计划，实行了高级领导力过渡计划，提高了1500名一线经理晋升到更高级别岗位的成功率。实际上，很多的企业并不缺乏专业人才，缺的是具有统帅能力的领军人才，而人才缺少的最核心的是领导力，所以企业要加强培养人才的领导力。作为一个“阿米巴长”要具备领导力。在加强领导力的过程中，辉瑞有一整套的方法挖掘、培养具备领导力的人才。

起步阶段的领导力评估包括：和培养对象的主题面谈，一套过渡计分板工具，也叫360评价工具，此外还要对培养人员现状进行了解和分析。辉瑞在做任何领导计划之前，都是先了解现状，了解情况，再征求需求。无论是要培训还是咨询，首先是要了解痛点、需求和现状。第二阶段稳定期，针对一些战略和领导行为方面进行研讨，了解这些人的现状，然后再采取导师制和计划工作进行培养，导师培养计划包括辉瑞的内外部环境，外部竞争环境，现在、过去、未来的内部环境以及失败公司的交易量都要分析。同时，还要模拟辉瑞的竞争对手，进行研讨，看竞争对手提出的刁钻问题，你有没有考虑清楚。这类似于美国军队的红蓝军队，华为现在也是红蓝军对峙。这一实践在企业中的效果很好，既有红军一方，又有蓝军一方，当然不同企业对红蓝军的理解不完全一样，总之是一方做反对派，一方做支持派，再各做一个方案进行PK。在PK过程中让公司考虑到更多问题，在更加困难和不确定的情况下，去琢磨怎么赢！

辉瑞的领导力计划是一套专项训练，需要具体操作才能有更准确的理解。很多的企业要想打胜仗，就要对人才进行培养，特别是要有领导力的培训计划。企业当中的很多年轻人还不能够独当一面，他们的领导力还达不到要求，企业能够在内部培养的人最好是在内部培养，而不是到外部去招。

03

自驱型人才培养12字真经

在对内部人员进行培养的时候，要适当地拔苗助长。如何拔苗助长？首先拔苗不能拔的太深，否则苗会容易死掉；但也不能一点不拔，不拔的话企业人才的匹配度达不到。在多年咨询案例和人才培养的经验下，结合稻盛和夫和阿米巴对人才培养的思考，在此奉上12字真经，相信这12字能给企业家们带来启发，对企业也会非常有效。12字真经分别是：给机会，树信心，挖潜力，建人格。

1. 给机会

要先从员工当中选拔一部分做“阿米巴长”，再根据其能力大小分配组织让他经营，从而摆脱只有决策层才能经营的局面，要给50万的仗让他打一打，成功了再给他500万的仗让他打一打，成功了再给他5000万的仗让他打一打。现在很多的员工都不知道自己的能力有多大，也不清楚自己的潜力有多大，所以要给员工机会得到锻炼。当然如果这名员工人生成功方程式的分数高，那可以给他更大的机会。一旦给了他机会在实践中摸打，在成功的团队中竟选干部，那就相当于在成功的队伍中选“阿米巴长”，所以要给年轻人机会。公司的领导班子成员既要有60、70后，还要有80后，更要有90后，当然现在的很多企业也有了00后，只有年轻一辈人参与进来，你才能够知道现在年轻人的想法，知道Z世代员工的思维方式。如果没有这些人的参与，那你对于年轻人的想法便没有了解。很多互联网公司研发人员的平均年龄在二十七八岁，那些创造价值的员工年龄往往也是30岁左右。所以对于年轻人要敢用，要大胆的用！

2. 树信心

除了给员工机会，还要给他自信。当员工遇到一些挫折、碰到一些困难的时候要给他鼓励，在不涉及原则性问题的情况下要帮助他树立信心，让他产生自信。自豪感和自信心对于每一个人来讲都非常关键，因为一切都在于心，要修心。阿米巴的修心，是以心为本的经营，它不是以人为本，而是以心为本，所以要树信心，一旦人的信心爆棚，那么做事的结果也会不一样。