德鲁克曾领衔主演了一部传世的“情境管理”教学片《经理人与组织》。他在该片中的角色为某公司的管理咨询顾问，该公司经理人每当遇到管理挑战，免不了向大师请教。从本文的对话中，我们可以了解到大师的真知灼见。
经理人的平行关系
经理人：传统上，当我们谈到领导时，我们会从组织结构图的角度去讨论及思考；也就是，只考虑上、下的关系。但是，关于经理人的平行关系呢？这些关系对管理的效能有多重要？
德鲁克：平行关系，通常比对上或对下的关系更重要。组织结构图只显示组织的骨架。在人类的身体中，能量不是沿着骨骼传送，而是透过循环系统传送。同样地，信息不是沿着组织架构移动，而是循着组织的神经系统。举例来说：业务经理对生产管理人员和会计人员的依赖，要大于对业务副总的依赖。因此，经理人应妥善维护其平行关系。
一个有能力的经理人，如果不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。不要用“性格”、“喜好”之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！
经理人：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？
德鲁克：典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？
但是，互相了解仍是需要的。这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。
经理人最好应思考谁依赖他以取得信息、有关产品的构想……等等，以及他需要谁提供信息。其次，再确认对方是否了解，及知道需要何种形式的信息。尤其重要的是，经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是“读心者”（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。
对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。不过，跨部门协作中的难题，常常出现在制度涵盖不到的边缘地带，或职责划分不那么清晰的交叉地带。此时不要急于作判断和下结论。
首先要做的是，尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会遇到什么障碍、希望达成什么结果；然后是了解对方在这些方面的想法，同时让对方了解你的想法。在这个交流过程中，换位思考和相互补位的意识都不可缺少。如果至此还不能就解决方案达成共识，那就要寻求上司的帮助了。不要推脱你应该承担的责任，但也别勉强去解决你解决不了的难题。处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。
经理人：经理人不断地被告诫，要好好地管理其部属，以及多作沟通、激励、培训等等。但是，这些诉求似乎不太行得通。到底要给经理人什么指导，才能使得他们能协助其部属去尽情发挥？
德鲁克：经理人的职责乃是使部属的绩效能充分展现，然而却极少有经理能认真去做。他们奢言一些连人类都还不甚了解的沟通和激励。我们知道且很容易浇熄工作热忱的方法，却没有人知道如何点燃热忱。你可以写沟通和激励的书，但仅此而已。经理人要做的第一件事是，询问其部属：“公司和我需要做什么特别的事以协助你？以及公司和我做哪些事，会妨碍你的工作？”
别忘了“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人”。管理部属的关键不是理论、教条和时髦的名词，而是工作绩效。上司的着眼点必须永远放在部属的投入与产出关系上，而且尤其是产出上。然后，多做那些有助于部属工作的事，减少有碍部属工作的事。同时，减少不断增加的文案工作。例如，销售人员和护士的文案工作。也就是减少那些和他们受雇来销售，或照顾病人的工作无关的事。而这些事，通常占去了70%～80%的时间；同时也浇熄了热忱，破坏了对公司和上司，对工作和自己的尊重。“效率”是重要的，但“效果”才是有价值的。“把对的事情做对”是最高境界。所以上司的责任有两方面：引导部属做对的事情；协助部属把事情做对。
第二件事是要思考员工能做的是哪些事，并确实使他们被分派到最能发挥长处的工作。我认为任用配置的责任（responsibility），是所有管理职责(managerial responsibility)中最为人所忽略的。用人问题是千古难题。人员配置不当的后果，不仅仅由组织承担，员工本人往往也是受害者。把员工看成“人”而不是工具，尊重其发言权，可能是解决这一难题的基础。
另一件例行性工作（至少对我而言），乃是要求员工思考在未来的十八个月中，公司能够以及应当期待他们的贡献和成果是什么。并依此为绩效目标进行评价。问题是，经理人自己想清楚了未来18个月中该做什么和能做什么吗？经理人的上司想清楚了吗？每个企业中，都有一大批不知明年（甚至下一季度）该做什么和能做什么的经理人。这也可视为企业的常态之一了——正如我们可以提倡节约，但永远无法杜绝浪费。能从常态中脱颖而出的，是真正的人才。
最后，对任何经理人的一个忠告是，注意实际的工作安排，了解每人是否派任得宜；尤其是对已经展示能力，且有所表现的人。经理人必须先假定，在其单位中有足够想做事和能做事的人（否则他会绝望）之后，再确认，人人适得其职，并且他们皆有工具、时间、信息去完成工作；同时，他们也在思考，什么成果，是他们应负责且被别人要求其负责的。经理人可以以多种角度和方式考察部属，但无论如何，最后一定要加上“信任”这种粘合剂。
绩效评估
经理人：绩效评估，是管理上最常被讨论和尚未解决的争议。很少公司对目前的作法满意，只有极少数的经理人会作绩效评估，大多数的经理人既不喜欢评估，也不喜欢被评估。我们应如何使它上轨道？
德鲁克：我很高兴你用“绩效评估”（performance appraisal）这个词语。但是今天的时间到了，我们下次咨询再详谈。
*《经理人与组织》由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成，如果您想学习更多，观看完整的视频影片，也可参加德鲁克学院 10月20-21日在北京举行的公开课 以及 10月27-28日在广州举行的公开课。
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