招行盈利能力对交行的超越及其近年转型发展的实践，对于一直有着规模情结的城商行而言，值得关注。尤其是在当下城商行亟需在规模扩张与结构优化中寻找平衡点的时期，如何坚持发展质量与发展速度并重？如何坚定“市民银行”定位的同时，加快零售转型步伐，在发展“大零售”过程中挖掘新的业务增长点？
文／陈一洪 来源／零售金融频道
近年来，国内城商行一直在加快赶超步伐。2016年在整个银行业规模扩张放缓的大背景下，城商行仍然实现了24.5%的资产增速，较全国银行业平均水平高出7.9个百分点，占全国银行业的比重由年初的11.7%提升至年末的12.5%。然而，城商行的资产利润率相比于全国银行业平均水平低0.1个百分点，仅为0.88%，较2015年下降0.1个百分点。
而据4月底刚刚披露完的国内上市银行2017年一季报显示，招商银行（下称“招行”）及其附属公司一季度实现营业收入570.75亿元，净利润199.77亿元，分别超过了交通银行（下称“交行”）及其附属公司21.9亿元、6.54亿元，而同期交行8.73万亿的资产规模，则超过招行2万多亿。这意味着招行以少于交行2万多亿的资产，实现了更多的营业收入和净利润。
自2014年推进以“轻型化、零售化”为核心的转型战略以来，招行主动降低对规模扩张的路径依赖，资产增长速度逐步放缓，更加注重结构优化，零售业务规模及利润贡献持续提升，在夯实自身在零售银行领域发展优势的同时带动全行实现更加有质量、有效益的增长。
招行零售业绩分析
除了托管业务、代理业务（主要是理财）发力带动手续费及佣金收入的持续增长外，招行零售业务的定价能力强、负债成本低，成为招行实现对交行盈利赶超的关键要素。由于季报披露的信息有限，本文以2016年报为样本来分析招行盈利背后的驱动因素。
招行在资产端的优势并不明显（如表1所示），生息资产的平均收益率略高于交行，但并不显著，但从负债端则可以明显看出招行的优势所在，其计息负债的平均成本率明显低于交行。2016年度招行计息负债平均成本率仅为1.63%，约为交行的75%，其中，最为明显的是招行的零售存款平均成本率仅为0.9%，不到交行的50%，这种低成本率源于招行的零售存款中，活期存款占比高。由于交行仅披露定活期零售存款余额，因此，本文按照余额口径进行对比发现，在招行2016年末1.28万亿元的零售存款中，活期存款达到0.95万亿元，占比高达74%；同期，在交行1.52万亿的零售存款中，活期存款仅0.72万亿元，占比不足50%。
▲ 表1
零售存款活期化的特征所带来的，是招行109.62亿元的零售存款利息支出，比交行节支189.96亿元。
招行在零售银行财务业绩方面的优秀表现源于其先人一步的零售战略转型理念、源于其零售业务全方位的内生能力体系，而这对当下零售转型日趋紧迫的国内城商行而言具有重要的借鉴意义。
招行零售战略探析
1995年7月招行率先在深圳地区推出了集本外币、定期活期、多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡“一卡通”。“一卡通”采用了当时较为先进的客户号管理方式，对储户的账户实行全面的覆盖和系统管理。截止1998年末，“一卡通”累计发卡337万张，吸存168.4亿元，占招行当时储蓄存款余额的69.9%。
"一卡通”之后，招行继续推出信用卡、一网通等产品和业务，随着金融与科技的深度融合发展，招行又顺势而为，推出了“云按揭”、“闪电贷”、“刷脸取款”、“摩羯智投”等一系列创新业务，而这些产品和业务，都是在围绕客户，搭建符合用户体验的服务与产品体系。
可以说，招行在零售银行财务业绩方面的优秀表现，不仅源于其先人一步的零售战略转型理念，也在于他们优质的客户服务。同时，基于这两点根本，招行零售业务在产品、渠道、IT系统、营运、品牌等方面都建立了内生能力体系，这种体系化的优势一旦形成，就在一定时期内奠定其零售业务在国内商业银行的领先优势。
具体来说，招行的零售战略有以下4大主要优势：
1. 清晰的战略定位，带来后期爆发性的增长。
2004年，招商银行时任行长提出“不抓对公业务，现在没饭吃；不抓零售业务，将来没饭吃”。这一观念在现在看来没有什么特别之处，然而在十几年前国内商业银行仍然以传统对公业务为主 的发展环境下，就显得难能可贵。
正是对商业银行发展趋势的准确判断及坚定信念，此后招行一系列改革和业务发展的核心，都围绕 “零售银行战略”进行，这才有后来爆发性的增长，建立起行业领先地位。
2. “因您而变”的客户服务， 积聚大量忠实客户。
当产品日益同质化，服务一定程度上成为决定零售业务竞争力的关键因素。一直以来，招行践行“因您而变”的客户服务理念，在银行业整体服务意识“高高在上”的上世纪 90 年代，招商银行就率先在业内推出了网点供应牛奶和咖啡、 站立服务、微笑服务、面对面服务和上门服务等人性化服务，为招行积累了良好的口碑，收获了大量忠 实客户。
除此之外，招商银行还构建了 服务提供、服务支持、服务监督三位一体的客户服务管理体系，率先在国内建立了“客户满意度指标体系”，为服务质量持续提升提供有力保障。2016 年，招行在全国网点推出了“感动服务场景化”项目， 从热情接待、个性识别、最佳温度、 等候关怀、需求预见、温馨送别、 延伸服务及客户奖励 8 大“感动服务场景”出发，设计 25 项“感动服 务举措”，进行服务管理的全面升级。
在提升服务效率与服务体验方面，招行在业内首创的“云按揭”， 通过综合运用大数据、评分卡、决策引擎、移动作业、远程传输、信贷工厂等金融科技技术，实现 5 分钟预审、20 分钟报件、24 小时审结， 极大地提升工作效率，显著改善购房者与开发商的服务体验。2016 年 8 月，招商银行零售贷款业务首次突破万亿大关，当年住房贷款累计投放超 3000 亿元，其中约 9 成的 贷款均通过“云按揭”实现。
3.“一小一轻”的渠道建设，移动优先。
招行活期存款中的70%来源于代发、支付结算等资金沉淀，因此，渠道建设在招行零售业务发展中占据重要位置。分析近几年招行的渠道建设特点，突出体现为“一小一轻”。
“一小”体现在物理网点，即招行从“大而全”转向“小而密”，兴建零售专业支行及社区/小微支行。以2014年为例，招行当年零售专业支行及社区/小微支行新建506家，占当年招行新建网点总量的85.6%；与此同时，招行于2015年下半年启动“未来网点”试点，在广州、南京、无锡、大连开设四家，推进以可视柜台为核心的无实体柜员简易支行新模式。
“一轻”则体现在电子渠道建设上，招行聚焦移动优先策略，积极拥抱金融科技，通过科技推动零售业务投入产出曲线发生变化。2016年，招行App5.0正式上线，以智能化、融合服务、金融自场景为核心理念，并陆续推出摩羯智投、收支记录、收益报告和生物识别四大金融科技功能，实现银行业“线上+线下”、“人+机器”的融合服务新模式，构建售前、售中、售后完整投资服务链条。
而且，其中“一网通”支付则融合了当前互联网金融开放共享、互利协作的精神，开放他行客户注册，并积极借鉴互联网支付平台在操作流程、客户体验环节先进经验，让客户得到银行交易安全保障的同时，可以体验到更加简单、快捷的支付流程。“一网通”推出半年即得到市场高度认可，签约合作商户超900家，其中不乏行业龙头、大型知名电商，在衣食住行、娱乐、医疗、教育等行业领域实现快速渗透。
招行“移动优先”战略，在更好地满足客户服务需求的同时，也带动了零售成本收入比的有效下降——2016年招行零售成本收入比为34.16%，同比下降1.48个百分点。
4.先进的管理体系，构建突出的竞争优势。
考核是业务发展的“指挥棒”，招商银行在考核的管理体系上，弱化了对储蓄存款的单一指标考核，转向管理客户金融资产，即AUM的考核（包括客户在银行的存款、购买的理财、基金、保险、国债、第三方存管等综合资产）。
弱化存款考核，并不意味着存款不重要，储蓄存款作为低成本资金来源，在招行零售业务中占据着重要地位，正如前文分析的那样，正是招行低成本的储蓄存款成就了招行远低于同业的计息付债成本率。
招行这一考核理念变化的背后，是客户金融资产与存款之间的转化。即招行通过财富产品的销售，帮助客户实现资产的保值、增值，而这些产品到期后，资金沉淀到账户上自然形成存款，而且绝大多数是低成本的活期存款。这就实现零售客户资产与存款的均衡增长，达到客户资产增值与银行获取沉淀资金的“双赢”格局。
在考核转变的基础上，招行将网点营销人员按照管理客户资产规模划分为5万—50万和50万—500万两个级别（500万—1000万以及1000万以上的私人银行客户，则由分行财富管理中心统一管理，不在这两个级别内），实现了客户分层级管理及差异化服务。
而在顶层组织架构设计方面，招行在总行成立了零售金融总部，并按照客群、产品和渠道三个维度整合，下设了零售网络银行部、财富管理部、私人银行部、零售信贷部、零售基础客户部（养老金金融部）、信用卡中心，6个一级部门和中心。这种细分领域的专业化分工，大大提高了零售业务管理的精细化水平，同时也通过条线内部的相互配合、协同作战，形成了招行零售业务体系化的竞争能力、零售业务价值贡献持续提升。2016年招行零售税前利润比增长23.8%，占该行业务条线税前利润的比重达53.62%，同比提升4.07个百分点，零售非利息净收入比增长19.88%，占招行全行非利息净收入的47.87%，零售板块贡献的非息净收入已逼近全行非息净收入的半壁江山。
作为国内银行业零售业务发展的领头羊，招行始终将零售业务作为重点发展领域，不断深化零售业务体系建设，通过不断完善的业务管理体系、服务体系、产品体系，形成了坚实、优质、广泛的客户基础，并在财富管理、私人银行、零售信贷等核心业务领域具备突出的竞争优势。
招行零售战略对城商行的启示
受品牌知名度低、IT系统及研发能力不足、人才短板等因素制约，城商行零售业务发展在国内银行业体系处于相对落后地位。笔者通过对已披露财务报表及附注的62家城商行的零售数据（62家城商行2016年末资产规模合计22.8万亿元，占国内城商行总资产的80%以上，地域则覆盖除海南、西藏及港澳台以外的所有省、自治区、直辖市，具有较好的代表性。）分析发现，当前城商行零售业务发展呈现出以下特点：
1.零售存款余额稳步增长，但结构不协调。
零售存款具有小额、分散的特点，是商业银行核心负债的重要组成部分，与此同时，零售活期存款的成本较低，往往成为各家银行争夺的焦点。2016年，样本城商行零售存款余额达到3.22万亿元，较2015年同期增长16.45%，总体保持稳步增长。但同期样本城商行总存款增幅达到19.82%，较零售存其零售存款付息率达到3.27%，而活期占比达到41.14%的中部某城商行的零售存款付息率仅1.71%，差距明显。（如表2所示）
2.零售贷款规模快速增长，占比有所提升。
零售贷款具有单笔金额有限、服务对象分散的特点，在同样的经营规模下，零售贷款可以更好地分散风险，并且零售贷款业务与经济波动的关联度较低，收益比较稳定。因此，近两年城商行将零售贷款作为资产结构优化的突破点。
样本城商行2016年零售贷款余额达到1.76万亿元，较2015年同期增长30.53%，增速较零售存款高14个百分点。零售贷款占比较2015年增加了1.04个百分点，表明样本城商行有意识地强化零售信贷资产的投放，但20.36%的零售款增幅高出3.37个百分点，导致零售存款在总存款中的占比不增反降。样本城商行零售存款平均占比29.9%，较2015年下降0.82个百分点，其中，有31家城商行（占比50%）的零售存款占比低于平均值，最低的仅有5.54%，而最高的则超过70%，两极分化明显。（如表3所示）
零售存款结构方面，样本城商行零售活期存款占比平均29.67%，远低于招行的74%；而较低的活期存款占比拉高了样本城商行整体存款成本率，对20家披露详细数据的样本城商行零售存款付息率进行分析发现，零售存款平均成本率为2%，是招行的2倍多；活期占比越高，零售存款整体成本水平越低，例如，活期占比仅11.12%的东北某城商行，贷款占比，仍不足招行（50.45%）的一半。
从零售贷款内部结构来看（如表4所示），个人住房贷款、经营性贷款、消费贷款位居前三位，三类贷款2016年末余额1.54万亿元，占零售贷款总额的87%；其中，个人住房贷款规模大、增势猛，2016年余额达到7288亿元，较上年同期增加近2000亿元、增幅37.59%；个人消费贷款规模虽只有住房贷款的一半，但增幅最高，达到43.08%。
3. 零售营收及利润贡献弱，潜力有待挖掘。
从对贷款业务的分析可以看出，城商行正在突出零售转型导向，加快零售业务资源倾斜力度，最终目的在于零售价值创造和利润贡献的提升。然而，零售业务需要长期不断地投入，相比对公业务，它的客户数量更为庞大，因此，要占用更多的资源投入，相对应的大部分运营成本要分摊到零售业务，导致零售业务的利润率较低。以招商银行为例，2010年零售银行业务成本收入比（不含营业税及附加）63.3%，同期零售业务税前利润占比19.19%，远低于零售存款占比37.94%、零售贷款占比34.65%。当然，零售业务的规模效应也比较明显，随着客户数不断增加及业务规模扩张，相应的成本收入比也会逐步下降。同样是招商银行，2016年零售业务的成本收入比已经降至34.16%，相较于6年前下降了近30个百分点，与此同时，零售业务营收及利润贡献度则大幅提升，2016年零售营业净收入占全行的比例达到49.43%，税前利润在各业务条线税前利润中的占比则达到53.62%。
从营业收入贡献来看（如表5所示），7家样本城商行的营收贡献全部低于零售存款占比，仅有1家城商行的营收贡献高于贷款占比。以Z银行及SH银行为例，两家城商行存贷款占比均在20%以上，但是营业收入贡献分别为10.37%和12.56%，与其规模占比不成比例。
从国内城商行发展的实际情况来看，公司及资金两大条线营收及利润贡献居主导地位。以SJ银行为例，该行对公业务营收占比70%，而J银行则以资金业务为主导，资金业务营收贡献达到60%。
总体来看，近几年国内城商行虽然加大了零售转型力度，但受先天不足、后天投入有限等因素影响，在零售转型的道路上并不是一帆风顺，尤其在“规模扩张情结”的作用下，零售业务在城商行整体资源配置中往往处于弱势地位。因此，从根本上改变城商行零售业务当前面临的发展困境，既要在策略层面进行谋篇布局，更要在战略层面提升高度、从资源配置上重点倾斜，这样才能真正将战略转型落到实处。
城商行零售业务转型四大着力点
结合上篇对招商银行零售战略的分析，笔者认为，城商行零售转型取决于城商行能否在一个不断变化的环境中，洞察出零售银行业发展的本质，并遵从市场的规律，持续不断地变革转型，提升零售业务发展的内生能力和发展动力。
而要做到这一点，笔者认为，必须要从以下四个方面进行转型：
1.统一思想认识，形成战略合力。
零售转型背后，对应的是城商行对传统商业模式的重新认识和把握，也是对全行资源配置的重新布局与优化。这关乎城商行的长远发展和竞争力的提升，因此，只有统一相关部门的思想认识，在总行层面形成合力，才能在具体实践中取得应有的成效。
思想认识，是城商行零售转型中要解决的首要问题。正如在对招行战略解剖中，笔者首先指出的招行“清晰的战略定位”这一点，以及后期持续不断的投入，为招行的零售战略转型提供了充足的“弹药”，这正是对商业银行发展趋势的预见。
零售业务是一项基础性较强的工作，讲求厚积薄发、广种薄收。招行零售业务的成功绝不是一蹴而就，而是自成立之初即深耕零售，并依靠多年的积累，才有了当前深厚优良的客户群体以及同业难以复制的零售文化。因此，城商行发展零售业务，也需要准确地把握其内在的发展规律与特点，保持战略定力，遵循客观规律，一步一个脚印打牢基础。
这就要求城商行从董事会到高管层，再到各个相关部门，都要有这样的思想认识，对符合零售转型和全行发展利益的业务、产品、制度创新，应予以支持、鼓励，并允许试错和开展风险补偿。尤其在预算和考核配套方面，零售业务管理部与人力资源部、计划财务部要做好充分沟通与协调，围绕零售转型科学编制预算、建立一套合理的考核激励体系，初期在利润指标、成本控制水平等方面给予零售业务一定的容忍度和空间，助推其加快内生能力的建设，夯实转型基础。
2. 围绕“客户立行”，重塑发展理念。
随着居民个人财富的快速积累，居民财富管理意识也在不断提升，加之资管行业逐步发展壮大，居民资产配置从存款类产品为主，发展为包括银行理财、信托、保险、基金、券商资管等在内的多种资产管理类产品，资产配置日益多样化。根据贝恩公司的研究数据，居民现金与存款在个人持有可投资资金中的占比，已由2008年的56%降至2015年的47%，这种现象在城市中表现得尤为明显。
与此同时，随着人口老龄化，老年人处于收入下降期，可用于储蓄的整体资金来源减少，一定程度上导致居民储蓄率的下行。2008——2015年，我国居民储蓄率下降了2.4个百分点，加之互联网对储蓄的分流，未来居民资金归储将进一步弱化。
与过往“存款立行”时代相比，“客户立行”才是城商行零售业务发展理念转变的根本。存款增长是结果，而不应当是目的。客户的个人资产需要合理配置，这需要银行提供更丰富的产品，而不仅仅是存款这一单一的负债产品。无论是零售存款，还是其他零售业务的增长，归根到底是存量客户黏性的增强以及新进客户引进派生的结果。
因此，客户是根本，抓住客户就抓住了零售业务持续增长的“命门”，城商行需致力于与客户建立新型的关系，在为客户创造价值的同时实现自身业务的发展，与客户构建双赢关系。首先在考核上弱化零售存款指标，从客户需求出发，强调管理客户资产（AUM）这一考核指标，引导营销人员主动发展财富管理各项业务，在为客户做好财富管理产品配置的同时，为客户配置部分存款作为生活备付金，进而实现财富管理与零售存款的协调发展。客户资金归储弱化的趋势，将会越来越明显，城商行亟需以管理客户资产为着力点，在双赢的思路下争取客户办理业务，实现零售业务良性循环。
3. 深化客群经营，夯实客户基础。
城商行零售战略转型的最大痛点在于“客户”，客户基础薄弱、有效客户占比小成为制约众多城商行零售业务发展的瓶颈。目前，在客户拓展方面，多数城商行还基本依赖关系营销、传统物理网点渠道，客户开发渠道较为单一，新的获客模式尤其是基于互联网的新兴渠道，尚未实现真正突破，缺乏场景嵌入能力，客户识别和挖潜能力不足。在客户经营方面，客户分层服务及归口管理处于起步阶段，相比招行成熟的客户管理模式，还存在不小的差距，尤其是在中高端客户的管理方面，多数城商行缺乏专业团队进行客户拓展与维护，导致中高端客户占比普遍偏低，客户价值贡献明显不足。
因此，一方面城商行应充分把握商业银行渠道和技术变革特点，以及客户对资金流动性、便捷性、安全性的需求，充分利用移动互联等新兴渠道，通过开展移动互联网平台合作，构建零售客户的批量式吸纳模式，强化客户获取与经营。
比如，招行与滴滴出行的合作，滴滴接入招行“一网通”，将“一网通”设定为乘客支付方式之一，用户可直接在滴滴出行App中，通过绑定各银行的银行卡，以一网通在线支付车费。通过与滴滴这个重要应用场景的合作，招行将银行安全优质的支付服务快速、高效地辐射到滴滴平台亿万的会员客户群中去，也为自己拓展移动互联网和平台端的获客渠道打下基础。
城商行也可重点强化与当地交通、医疗、旅游、文教等行业合作，尤其是利用这些行业从线下向线上转变的重要窗口期，从行业的商业模式和交易链条出发，在对交易场景的构建和融合的基础上，创造业务机会，实现批量获客。
另一方面，城商行应建立客户分类、分层、差异化经营管理体系，通过强化客户经营与挖掘，尤其是深化中高端客户综合金融服务，不断增强零售客户价值贡献。
招行管理零售客户总资产2016年底达到5.53万亿元，增幅15.76%，其中管理金葵花及以上客户（在招行月日均总资产在50万元及以上的零售客户）总资产就达到4.54万亿元，增长21.75%，占全行管理零售客户总资产余额的82%。这一成绩的取得与招行清晰的客户分层及分层服务息息相关。
以此为启示，城商行也应尽快细分、完善客户分层标准，从客户的年龄、职业、家庭情况、风险偏好、资产水平等多维度、多角度进行全面、立体的划分。也可以设置分层评分模型，通过定量评分更加有效地对客户进行分层，并在此基础上，对客户实行客户经理归口管理。
招行将支行营销人员按管理资产分为5万—50万和50万—500万两个级别，500万以上和1000万以上的客户则归分行财富中心统一管理。而初级客户经理一般从50万以下的中端客户开始学习维护，并凭借业绩和管户质量，逐步向高净值客户管户级别晋升。
城商行也同样可以根据管户资产进行划分，对于管户资产达到一定量级以上的由分行、管辖支行、直属支行进行统一管理，更高级别的客户则由总行或者总行的财富中心、私银中心直接进行管理。当然，城商行也要加强财富经理团队建设，打造一支精英团队，为实现客户分层管理提供人才基础。
4. 推进服务升级，构建差异化优势。
招行能够在国内零售银行领域长期处于领先地位，得益于其在服务细节、品质和形象上突出的竞争优势。未来银行客户将不再局限于产品功能需求的满足，而更加注重银行服务过程所带来的体验及服务场景中所赋予的情感。在当下产品及技术日益趋同的环境下，各家银行的差异化越来越小，再要有所突破，就必须构建起强大的服务体系和能力体系。
对城商行而言，过去“以产品为中心”的零售文化导致重产品、轻服务的理念根深蒂固，服务质量与客户及市场需求仍有较大差距。这些严重影响了客户的满意度和忠诚度，也影响城商行零售业务的快速健康发展。为了跟上客户的需求，城商行必须尽快提升服务质量、推进服务升级，努力打造符合城商行发展特点、具有差异化优势的服务品牌。
①建立科学规范的服务管理体系。首先，大力弘扬“以客户为中心”的服务理念，营造良好的服务氛围。城商行亟需深化“服务为本”的理念，狠抓服务管理，摒弃片面的绩效主义价值观，实现业务发展与服务管理的有机结合。同时，通过强化宣导、组织竞赛、选树典型等多种方式，持续做好服务文化的建设，提高全体员工的主动服务意识。
其次，推行“首问负责制”，强化服务督导考核力度。城商行总行要加大服务督促考核，充分发挥考核指挥棒作用，引导一线切实做好服务工作；加强零售客户投诉管理，对各层级人员实行“首问负责制”，避免服务投诉的升级。
最后，提升服务管理水平，持续优化客户体验。城商行可建立服务会工作机制，从客户痛点出发，积极开展服务改进，不断提升服务水平；落实服务标准化管理，完善各层面的服务制度及细则，定期开展覆盖全辖网点的零售服务检查，确保各类服务标准清晰明确，并得以有效实行。
②围绕以客户体验为核心，加快网点转型。即便在当前互联网金融快速发展的背景下，线下渠道及其专业化服务能力，仍然是银行相较于其他金融机构最大的资源和优势所在，尤其是复杂、高附加值的服务，更加依赖网点这一传统渠道。而网点转型的目标，是将网点建成客户体验中心，提供能引发客户共鸣的暖心服务体验，使客户情感得到满足、精神得到尊重，反过来使客户对银行产生较强的认同感和信任感。
因此，城商行应加快对现有网点的改造，科学划分网点服务区域布局，把空间资源向客户倾斜。同时，强化网点分层分区服务，推行高低柜、销售、自助区域交叉服务，促进网点由交易型向销售及咨询服务型转变。
此外，在金融科技快速发展时代，客户对金融服务的移动、便捷、智能、互动等方面提出更高的期望和要求，因此，在加强物理网点面对面线下服务的同时，城商行要把握客户行为习惯变化特点及金融服务线上线下融合趋势，依托信息科技加快网点智能化建设，构建包括WIFI、二维码、蓝牙、智能大屏等在内的基础环境，以社区、商区等不同类型网点为阵地，根据网点区域地理、客户资源等属性，打造互联网金融与泛金融线下体验店，实现线下网点与线上平台业务联动及体验提升的有机融合。
零售转型是一次长期的、全面的变革，需要全行上下高度联动和协同，只有以客户为中心、以市场为导向、具备差异化竞争优势的零售银行才能真正实现战略转型。招商银行的实践具有重大意义，尤其是其盈利能力对传统五大行之一的交通银行的赶超，再次为国内银行业零售转型学习的样本，其零售业务内生能力体系的建设，包括战略定位、客户服务、渠道建设、管理体系等一系列战术值得城商行深入研究、借鉴。
面临利率市场化的浪潮、同业竞争的加快、金融监管的趋严，国内城商行正处在深化变革的关键节点。城商行应积极主动把握经济金融形势及银行业发展转型趋势，加快推动零售银行转型，配以缜密规划、通盘考虑，配备足够的管理和业务资源，打造整体战略转型的重要支撑点。
本文刊登于《零售银行》6月刊
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