2024年上半年已结束。时间过半，任务过半。你的企业预算完成过半了吗？业绩达成过半了吗？下半年怎么办？
结合最近辅导的几家企业经营的真实案例，和企业创始人、高管团队的交流，我整理了企业经营常见的真实问题与困惑。这些问题和困惑，也许没有标准答案，我结合自己的亲身实践，姑妄答之，抛砖引玉。
暂且称之为“经营十问”。
一问：年初大家对预算本已达成共识，但老板最后定目标时强行拔高，导致预算和目标偏差大，完不成，怎么办？
答：
这在企业实践中是很常见的。因为老板的要求总是很高的，经常把目标（KPI）定的很高，远高于预算，导致预算值与目标值偏差大，预算值、目标值的年初值与年底的实际值，偏差也大。
这里，我们要把预算、预测、目标（KPI）和实际值，四个概念的区别与联系搞清楚：
1、
预算（Budgting）：
是基于全年的业务计划，对公司有限的资源进行
合理配置的一种工具，
目的是为了配置资源
，对公司有限的资源进行合理、高效配置，进而实现收入、利润、回款等当期的产出，中期的能力提升，和长期的格局奠定，等等。
预算一般每年只做1+1次：第一个“1”，是指年初的初始预算，要经董事会批准、签发，有权威性和严肃性
。
第二个“1”，是年中的预算刷新。一般会在每年的6月，启动预算审视。
若年初的初始预算的假设和前提有重大变化，预算就要刷新。否则，不刷新。这就是预算的严肃性
。不能随意调整。
什么是预算假设呢？比如宏观环境。
假设我们在2021年底，编制的乌克兰2022年度销售收入预算是1亿美金，但2022年2月底，爆发了俄乌战争，这个初始预算，是可以调整的。因为作为预算假设的宏观环境变了：从和平环境，到了战争状态。
当然，预算假设，不止有外部的宏观环境，还有客户投资计划、内部激励政策等。
预算是确定组织目标（KPI）的基础
。
2、
预测（Forcasting）：
是基于最新外部环境和内部业务进展，对未来。
比如下个月或截止年底经营业绩的主观判断。即到年底，我们的收入、利润、回款等关键指标，能实现多少？这取决于我们团队对业务的洞察力。
预测的目的，是为了动态调整资源的配置，
即基于最新的滚动预测（Rolling Forcasting），要不要动态调整我们在某些产品、某些客户、某些区域的资源配置？
因为预算有严肃性，每年只做1+1次，不能随时调整，但
预测是每个月都要做的
。有些行业，比如快消品，可能每周甚至每天都要做预测。很多企业，一般在每月的7日前做截止年底的滚动预测。
这就意味着：每次的预测，是可能不同的，也是会变化的。
若预测达不到年初的预算值，则意味着要向下调整我们的资源配置。
若预测超出年初的预算值，则可能要向上调整我们的资源配置，即向预算完成好的或未来重要的业务单元倾斜，多配资源。
这叫
弹性资源配置
。
彼得•德鲁克有句名言：“
预测是经营之魂
”。可见预测对公司经营的重要性。因为我们的经营活动，都要基于为对未来的预测来动态调整。
包括友商的预测，以及我们对友商预测的预测。客户的预测，以及我们对客户预测的预测。
3、
目标
：目标有很多：定量的、定性的；短期的、长期的；业务的、财务的。
我们把目标简化为KPI。KPI是对业务单元的考核指标，目的是为了考核业务主官的胜任能力、使命与担当。
KPI
以预算为基础，可以小于、等于或大于预算值
。
KPI
跟预算一样，每年签发一次，有严肃性，不能轻易调整。
我经常听到企业的创始人说，
地球不爆炸，KPI就不调整
。这也表明，在很多创始人眼里，KPI是非常严肃的，代表了业务主官的庄严承诺。
当然，若预算的假设和前提变了，从而年中刷新了预算，那么，KPI在经过管理团队的研讨后，是可以做出调整的。但这属于例外事项。
4、
实际值（Actual Value）：
实际值，就是实际的核算结果，就是每
月末或年底的实际经营指标。
实际值是基于一定的核算规则编制的结果，任何业务主官不能干预，也是非常严肃的。比如，财报三张表和财务报告，还要经独立的第三方会计师事务所审计、鉴证，方为有效。
实际值的意义，在于它是“终局”，可以验证预算编制的合理性，KPI制定的合理性和预测的准确性，并反过来作为基线值，为之后的预算、KPI和预测提供历史基准。
所以，
年初的初始预算，虽达成了共识，老板把KPI定的超出预算值，是正常的。
我经常反问的是：大家达成共识的预算，和老板定的KPI，在过去三年，达成率有多少？有没有统计过？
若达成率超过95%，说明总体是合理的
。大家跳一跳，是够得着的。
若达成率低于85%，说明总体上是不合理的，
稍显激进。那今后的预算、KPI，就要以此为依据，不断修正。
不能简单地说，老板拍脑袋定的指标，就是不合理的。
因为很多情况下，就是靠老板对市场的敏锐度和业务的洞察力，带领队伍往前走，赢得一场又一场胜利的。而对市场的敏锐度和业务的洞察力的背后，还包含企业家精神、自上而下的管理追求等因素
。
二问：半年过去了，经营业绩没有达到年初的预算？预计全年达不成，能否调低预算和KPI？
不能。
我们要做的是，
怎么去实现预算，达成KPI。挖机会，找举措
。
调整预算和KPI的标准，不是取决于我们的业绩是否达到预算，尤其是往下调低时。
只要年初编制预算的假设和前提没有发生重大变化，就不能调整预算。
那大家会问，预算不调整，预测又达不成，预算内的费用能花吗？
这就依赖于我们对未来业务判断的准确度，也就是每个月的滚动预测准确度。我们要基于滚动预测，弹性调整我们的资源配置，包括原来预算内的费用。该压缩的要压缩，该控制的要控制，即向下弹性。
三问：我们每月开经营分析会，但开下来发现，每月的主要问题就那么几项，问题月月讲，没有改进，怎么办？
首先要解决核心团队的执行力问题。
其次要有方法。
要找到经营中最痛的主要矛盾——TOP经营痛点。把这些TOP痛点列出来，专人跟踪，限期管理，每月审视进展，端到端闭环。
我们要求所有的重要问题，都必须在1-3个月内解决。最迟也要在6个月内，或年底前解决。不能把问题遗留给明年，遗留给下一任主管。
再次，碰到确实很难根治的长期顽疾，难啃的骨头，要有路标
。把问题细化、拆解，到哪个阶段，解决哪个具体问题，一点一点啃，终有水滴石穿之时。
四问：我们公司是一拖四：一个赚钱的事业部，四个亏钱的拖油瓶。长子养全家，一个带四个，压力山大，很纠结。怎么办？
坦率说，我们辅导的很多企业，都有这个问题，就是：
真正为公司贡献收入、贡献利润的产品线，往大点到事业部，就是极少数的20%
。符合管理通用的二八原则。
这20%，就是我们常说的
价值产品、价值客户或价值区域
。
这个问题的实质，是平衡短期的活下去和长期的活得久。
我的建议是
做好有限资源的优先级排序
。
最近我在辅导一家企业时，我让他们团队共创，自己决定有限的资源怎么配置给这5个事业部，可以配零，即放弃若干事业部。
结果是参与共创的6个组，剔除1个评审组，剩下的5个组，资源配置结果都不一样。
但相同的是，5个组都毫无例外地把资源向赚钱的事业部倾斜。配置比例最高的一组达45%，最低的一组也有30%。
让我意外的是，
没有一个组给某个事业部配零，即放弃哪怕是最差的事业部。
这也充分说明：
战略聚焦，说起来容易，做起来太难了。尤其是放弃现有业务，哪怕是亏钱的业务，哪怕是连续亏了三年的业务，太难了。
战略战略，关键不在于战，而在于略。
当然，这个业务，可能是未来的第二增长曲线，可能是明天的旭阳，后天的现金牛，还有团队人员的安置问题……有太多太多的理由了。
我倒不是说，一定要放弃亏钱的业务。
除了战略聚焦，我们还要有战略耐性。
毕竟华为的无线也亏了10年才盈利，巴西业务也亏了14年才实现当年盈利，亏了19年才实现累计盈利。
总而言之，要在战略聚焦和战略耐性中找到平衡，在短期活下来和长期活得久中找到平衡。
五问：我们有块新业务，公司决心投，但投了2年多，一直不盈利，大家有时也会动摇，继续投不投。怎么办？
这个问题跟前述的四问类似，但更聚焦、更具体。
关键是看这块新业务是未来的战略选择，还是短期的试水方案？
若是未来的战略选择，就要以长期的投资视角来审视，而不能以短期的财务指标来评价。若是短期的试水方案，则要基于公司整体的盈利约束，综合评估。
另外，纵然是长期视角，也不等于没有评价标准。
财务上不盈利，业务上仍然可以考核
。比如，技术的先进性、专利覆盖数、市场份额提升率，等等。哪怕所有指标都不尽如人意，但能牵制友商资源，为公司主力产品赢得市场窗口，也是有价值的。
就如解放战争期间，刘邓大军千里跃进大别山，虽未直接消灭主要敌人，但牵制了进攻陕甘宁边区和山东解放区的国民党军队，消耗了国民党军的战斗力和资源，缓解了解放区内线作战的巨大压力，仍然具有重大的战略意义。
六问：有很多经营指标，牵涉到几个部门，在分配任务时，大家容易扯皮，比如回款，销售、交付、财务都有责任。怎么下任务？
谁对指标起直接的主导作用，就由谁牵头，谁负主责。
同时，其他部门也可背该指标，但权重可降低。
举个例子。大多场景下，销售经理应该对回款起主要责任，承担更重的回款指标，因为销售经理是直接面对客户提供我们产品应用场景的人，财务则不背回款指标，或回款指标占较小权重。
但若是电梯业务，因为安装是销售最终成功与否的重要一环，安装验收后，才有确认收入和收回货款的权利。那么交付经理可以对回款产生不亚于销售经理的重大影响，可以背回款这个指标。销售和财务则可降低回款指标的权重。
七问：年初编了预算，但具体业务的执行中，还要领导重新审批，预算不算，与执行两张皮。预算还要不要认真做？
这个问题在很多规模较小的企业普遍存在。
本质是预算不算和业务授权的问题，影响了业务部门编制预算的积极性
。
我们的建议是：
1、
预算要算。预算内的业务，正常开展，不用再单独申请费用，不需领导另外审批。在IT系统里实现。
2、
若业务进展未达预期，则遵循弹性预算资源配置规则。
3、
适当加大业务授权。为保障业务效率，适当加大对业务的授权。
