一位空降CEO负责带领公司进行变革，原高管团队成员却不配合，她该怎么做？
本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年8月刊
原文请参照《谁是对的人？》一文
高街地产（Highstreet Properties）的新任CEO香农·利维（Shannon Levy）凝视着公司伦敦总部的窗外，思索着是否该打电话，将被解雇的信息告诉贾斯汀·穆尼（Justin Mooney）。高街地产曾是兴盛一时的购物中心开发商，随着消费者转向线上购物、新冠疫情导致的商场关闭潮以及内部战略不一致，公司遭遇了重重困境。香农被请来领导业务转型。她即将迎来任职的第100天，但在选拔、协调和激励高管团队方面，她感到时间紧迫。
今晚，香农集中精力思考贾斯汀的去留问题，他负责公司在26个国家的高端奥特莱斯购物中心。贾斯汀一毕业就加入了公司，并坚信房地产市场一直存在周期性波动，实体店购物将会重新崛起。他认识到线上购物增长迅速，但也不断提醒同事，在线购物仍只占全球零售购买量的四分之一。贾斯汀坚信实体零售商有可行的增长路径。最近，他对高管们说，“我们以前也见过这样的周期，关键是不要惊慌，保持一致性和稳定性。”
香农刚打开贾斯汀发来的邮件，说他不得不缺席原定于第二天的团队战略会议。因为他要去见一位主要零售商，该客户正考虑终止其在高街地产几十家店铺的合约，这需要他立即处理。香农将此视为贾斯汀不愿接受自己领导的又一迹象，并觉得这种态度已经开始在公司内蔓延。她受雇带动公司业务转型，并已制定了一个计划，包括快速关闭表现不佳的商场，寻求新客户，提供更具吸引力的零售体验，以及利用数字工具，为客户提供更好的服务和体验。她希望团队能见面讨论战略，以便在本月晚些时候向董事会汇报。但贾斯汀处处抵制她的想法。
更复杂的是，在所有部门领导中，贾斯汀的业绩最突出。虽然在过去三年里，其部门收入下降了9%，但仍是整个公司最赚钱的，在整体收入下降15%、公司净亏损5%的情况下，却实现了10%的净利润。香农参观了一些露天购物中心，贾斯汀曾大力宣传这些购物中心能提供更安全、更愉快的购物体验。他的业务知识扎实，客户关系深厚，团队忠诚度不可动摇，而且与几位董事会成员关系融洽。
香农的手指在手机上滑来滑去，她在考虑是否要以不服从命令为由解雇他。这样做将向公司传达一个明确的信息，表明自己在掌控局面并全力推进新战略。然而，这可能会疏远重要的董事会成员，并动摇公司最强部门的稳定性。
长期以来，香农一直信奉吉姆·柯林斯（Jim Collins）的理念，即缔造卓越企业和经久不衰企业的领导者会先“选人”，后“做事”。他们先让合适的人上车（同时让不合适的人下车），然后才决定把车开向哪里。除贾斯汀外，高管团队中可能有超过三分之二的人不适合留在公司内。但她应该换掉多少人？换人的频率怎么掌控才算稳妥？
二战后，高街地产在伦敦成立，乘着欧洲重建的浪潮，成为该地区主要的零售地产企业之一，并通过战略性并购扩大了其服务范围和地域覆盖。公司企业文化偏重于三个方面：深厚的行业知识、本地市场的专业技能以及对客户需求的高度重视。
然而，进入21世纪后，情况发生了变化。随着线上购物越来越流行，公司购物中心的销售额开始下滑。几家主要租户甚至破产。为应对这种局面，公司扩大了奥特莱斯购物中心的网络，提供在线无法购买的奢侈品牌折扣商品，创造出一种吸引购物者的“寻宝”体验，在一定程度上抵御了线上购物的威胁。然而，新冠疫情重创了所有部门，分析师担心实体零售可能永远无法完全恢复。公司现在面临着更高的空置率和臃肿的成本结构。在收入下降和连续两年净亏损的背景下，其股价比2019年的最高点下降了50%。董事会迫使长期任职的CEO退休，并招募香农来策划复苏计划。
作为牛津大学和沃顿商学院的毕业生，香农的职业生涯始于一家精品房地产投资公司，凭借敏锐的财务才能和勤奋的工作态度，她迅速脱颖而出，很快成为公司的佼佼者。十年后，她转行到一家商业地产，并迅速晋升。通过培养客户关系和领导数字化转型，香农提升了自己的声誉，使公司在利用数据、技术管理物业和客户服务方面占据了优势。
然而，对高街地产来说，香农不是一个传统的选择。之前所有的CEO都是在公司内任职多年的“老员工”。但猎头公司认为，她的新颖视角，注重集体解决问题、看重透明度的领导风格，以及行动迅速且与团队紧密合作的成功记录，让她成为一个可靠的人选。当董事会发出聘用邀请时，董事会主席比尔·法夫（Bill Fife）对她表现出信任。他说：“香农是修复，而不是破坏公司的最佳人选。”
随着逐渐进入角色，香农发现公司的矩阵结构过于复杂，在她看来，这造成了冗余，问责制也不清晰，而且还导致了各自为政的局面，对“传统”的推崇让公司抗拒变革。
香农接管了一支经验丰富的高管团队。她的10位直接下属包括CFO、CTO、CHRO，以及负责英国、欧洲大陆和世界其他地区的三位地区主管；以及负责四个部门的领导：城市购物中心、高端奥特莱斯、租赁管理和建筑开发。
董事会保证，香农将有权重组该团队，在上任后几周内，她就打算聘用自己一位经验丰富的前同事替换现任CFO，因为连续几个季度业绩不达标，投资者和分析师已不再信任该CFO。但为了有时间制定一个全面的重组计划，并更好地了解其他高层团队成员的长期适应性，香农目前还没有公开这个决定。
她知道自己必须谨慎处理变动。撤换任何一位领导者都可能影响到其团队和客户，而新领导的招聘和融入可能会延缓她希望迅速推进的各项计划。
贾斯汀无疑是她推动转型的障碍。但香农还没找到一个合适的内外部候选人可以顺利接替他的位置，贾斯汀丰富的机构知识和良好的客户关系是公司所看重的，失去这些将代价高昂。她经常感到自己处在解雇他的边缘，但又犹豫不决。
她对租赁部门负责人简·纳赛尔（Jane Nasser）的看法同样不佳，该部门为购物中心业主提供服务，而这些业主将日常运营外包给高街地产。尽管这是个轻资产部门，但收入和利润却急剧下降。香农感觉简与贾斯汀关系密切——他们是大学同学，开会时总是坐在一起。在最近一次会议上，简赞同贾斯汀继续坚持现有路线。她说：“我们的购物中心客户仍在经历疫情后的疲软期，但他们正在引入新租户，百货公司正在推出新的扭亏计划，我预计几个季度后会看到更好的业绩。”香农心中已有了接替人选：一位她曾经合作过并深得信任的租赁专家。但是，由于她已经计划用一位前同事替换CFO，她担心此举会被视为在团队中安插亲信。
香农面临的第三个难题涉及克里斯·王（音），他是全球区域负责人，专注于一些历史上与欧洲城市有联系的南美和亚洲城市的业务。他在公司工作不到十年，但显然表现出对潜在机会的敏锐洞察力和灵活的应对能力。例如，为了吸引购物者重返购物中心，其团队推出了体验式零售，包括精品健身工作室、高尔夫球场、街机酒吧和健康诊所。“我们的购物中心应该成为人们的目的地，即使他们最初没有购物意图。”他曾经这样说。
香农将克里斯视为推动创新和增长的盟友。但他昨天打电话说，竞争对手给了他更高职位。他本不打算离开，但公司最近糟糕的财务表现导致他的股票期权已经亏损。竞争对手提供的薪水几乎是他目前工资的两倍。香农想要用钱留住他，但她担心团队其他成员的反应。
香农过去成功的秘诀在于相信自己的直觉并果断行事。然而，猎头大卫·科恩（David Cohn）建议她，在做出任何举动之前，对整个领导团队进行一次正式评估，可能会让她受益匪浅。在评估后决定重组团队，这表明她的决策经过深思熟虑，并且在面对批评时亦是一种防护措施。
这一过程包括将她的直接下属与内外部候选人进行比较，根据需要确定继任人选。她还可以聘请教练，与像贾斯汀这样表现出色但厌恶变革的高管合作，给他们最后一次机会来适应新方向。她向大卫要了一份方案，但担心这会耗费大量时间，以及可能因此而被视为在需要做出艰难决策时依赖顾问的形象。
香农还在考虑公司的结构是否可以简化。目前公司采用的是根据地区和业务主管分类的矩阵结构，这很复杂且责任分散。她在一张黄色便笺纸上绘制了新的组织结构图，彻底取消区域结构，改为按全球业务线负责人来重构公司架构。这将降低成本，缩小团队规模。但同样，这需要时间，而且可能变化过快。
她知道应该与董事会主席比尔联系，他的口头禅是“修复而非破坏”，因此香农猜测比尔会再次建议她与贾斯汀和简进行坦诚对话，以达成一致。但她怀疑这样是否足够。董事会聘请了她：如果她坚定地认为这些变革十分必要，董事们肯定会支持自己。
在这样的思绪旋涡中，香农又回到了她领导哲学的核心：人尽其才。这是一个简单有力的口号，但怎样才能快速实现这一目标？
米歇尔·麦凯是戴德梁行（Cushman&Wake field）的CEO。
对于任何CEO来说，能够识别、聘用、管理和留住人才至关重要。
让谁加入你的团队是一项战略决策。这并不容易。香农需要采用我称之为“慢、慢、快”的方法，谨慎而果断地开展工作。她应认真制定决策框架（慢），系统分析团队人才信息（慢），在此基础上判断上述人员的能力是否适应新战略，并迅速做出决策（快）。
香农正式接手之前，首先需要制定一个全面的人才战略计划。这一框架将为她的行动奠定基础的一部分，且进程较慢。该计划的目的是将企业战略和人才战略相结合，并列出执行步骤。最终，这将为她提供一个决策路线图，香农能用它向董事会说明情况，并在开始实施之前争取董事们的支持。
在某些情况下，香农已掌握了足够的信息，可以立即做出快速决策。在其他情况下，她需要收集更多信息并进行关键但缓慢的过程。
我们先来看看快速决策。香农应该立即解雇简·纳赛尔。纳赛尔的部门业绩不佳，而她已有一个可信赖的替代人选。对于CEO来说，能够招聘到自己了解的人才是一大利好。同时，她应该留住克里斯·王，不用担心经济问题。留住克里斯将表明香农重视能推动她战略发展的人才。
再来看看需要放慢的部分。在决定贾斯汀去留之前，香农需要更多的时间和信息。在这种情况下，通常的做法是以不服从命令为由解雇他，以便快速行动。如果她能说服“守旧派”中的一位领导者支持自己的愿景，这将是个巨大胜利，并向组织传递一个强有力的信息。香农要坦率地告诉贾斯汀，公司给他三个月时间来证明自己，同时还会提供教练和计划支持。要管理好这个人才。同时，要寻找一个更优秀的替代者以防贾斯汀不能胜任新角色。
最后，香农应该聘请大卫·科恩（David Cohn）来评估整个团队，他的公司还可以为想要紧跟新战略的团队成员提供辅导。重要的是，不要孤立地做决策，要充分利用外部专业知识，并保持进展。聘请科恩将为香农提供客观的视角，通过他的慢工作，她也能快速推进团队其他成员的工作进展。
有了这种方法，香农就能在复杂的局面中创造出清晰的思路——认识到如何管理人才本身就是一种战略，如果能将老将新兵结合起来，就能更好地带领团队共同前进。
董事会对香农的指示——“修复而非破坏”，听起来很有道理，但香农需要明确地了解董事们口中的“破坏”的含义。
理想情况下，这一点本应在董事会挑选CEO的过程中得到澄清，但既然没有，现在她应尽快与董事会重新讨论这个问题。如果香农最终换掉了很多高管，董事会是否会认为她超出了授权范围？
除了缺乏明确性之外，我还担心香农作为一名新领导者反应过于被动。她还没有清楚地表达自己的期望和内心的战略，这使得评估团队成员是否符合她对未来发展方向的设想变得很难。她似乎过于关注同事的态度，太担心团队成员对她决策的看法。我希望香农能更用心地领导团队。
我理解香农想用一位值得信赖的前同事替换简·纳赛尔的原因。但她应该谨慎考虑从原来的公司挖人。当新任CEO“重新聚集老班底”时，这表明他们对不认识的人缺乏信心，或者他们不看好公司现有人才。其他员工可能会由此得出结论。过度依赖前任同事是CEO的便捷手段。优秀的领导者需要能够从未共事的人中获得成果。
香农应该考虑调整贾斯汀的职责，让他负责推动日常运营（他在这面表现出色），而其他人则致力于创建未来的业务模式。这种“团队中的团队”的方法是有道理的。有些人并不像其他人那样善于创造未来，但他们擅长经营现有业务——一个顶级团队需要这两种类型的人才。有了他们，CEO就不会强迫员工去做自己不擅长的工作。香农应该坦诚地告诉贾斯汀：她要求他继续做他最擅长的工作。
她应该尽力挽留克里斯·王，但也要有个限度。我建议他们开诚布公，评估他对反报价的接受程度，或者看看是否已经太晚。我不建议通过竞价战来试图留住他。
新上任的领导者要推动转型，需要多达几个月的时间来组建合适的执行团队。团队将随着战略的调整不断发展。如果认为快速组建团队是当务之急，那就大错特错了。请记住，聘用CEO是为了取得成果，这才是评判香农的标准，而不是她解雇了谁。
吉姆·柯林斯（Jim Collins）确实谈到过让合适的人上车，但在他对伟大CEO的研究中发现，其中一半人倾向于解雇下属，一半人专注于培养原有团队。没有“正确”的方法。
香农的情况提醒我们，对于空降CEO来说，与董事会保持一致很重要。在你同意上任之前，要问清董事会对你的要求。
尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）| 文
DeepL | 译 吴卿雅 | 校 腾跃 | 编辑
王一冰｜公众号文章编辑
尼廷·诺里亚在2010年至2020年期间担任哈佛商学院第十任院长。
