人才架构之争（2）

《人才架构之争》（2）

对于人才与人事管理的HR来说，所有的都面临着如何转变自己的职能。这主要是因为公司之间的竞争，并非来自于技术深度方面的唯一标准，在立体式的深度竞争中，我们更需要把人才架构设置在公司所有的创新之上。这不得不说，转变职能的工作主要把人当作唯一的不可再生资源和创新的要素。否则，我们即使拥有了很好的技术和产品，也无法展开优势竞争。

那么，人才架构的深度究竟体现在哪里呢？以及公司HR的所有架构调整应当如何转变。我们来看以下的十条新型人才架构的价值取向，或许对现在许多量级化企业在转变职能与人才战略上会有所帮助和启发。

1、培育系统分层和因岗培训向以岗定培到衍生业务的职业技能培训。这个我个人有很多的感触。我们在将近十年时间里，把这一块的转化视为公司是否具备了生态竞争的条件来考核培训部门和培育系统。让他们转变的根本就是公司生态对人的技能要求不再单一化。

2、人事管理的重点放在经过多岗培训后的员工在复合岗位与职位上的贡献，并且其审计的重点放在经营和管理层面上，特别是对于专业技术要求很高又承担很重要的管理岗位。这不同于原来的“散管和形式考核”。

3、所有人员的“流程技能”必须达到三个标准以上。并且在半年度贡献率中不低于2.5的最低合格评分。这个评分是他们晋级的唯一“门票”。这样一来，保证了在具体工作中，他们能够依据管理中的小组或者项目制的支持，能够独立完成自己的小战略和大战术的自觉推动。

4、人才架构的整体系统在管理上，多出了经营的理念，并且所有的流程和制度并经营化所替代。这使得原来的HR系统重管理转向了偏经营的战略转变。

5、数据动态考核结合公司所有部门和岗位，融入（接入）所有员工的KPI，在不同部门不同小组不同项目之间抓取所有员工的动态数据，形成日报（这个也是基于我们很早就用了数据系统的好处）。这些不需要所有独立的公司、项目、小组、课题组在独立列出自己的考核。

6、实现在一个公司内有多种业务运营的商业模式，我们称之为“Multiple management and business model（多元管理与经营模式）”。这在任何公司都说不可能实现的事情，在我们这里可以做到，并且，你只需要上报你的数据接入申请，由总部IT工程师给你单独制作你的项目整体考核与管理构架，并且，数据池可以给你单独建池，也能给你引流。这对于任何小组来说，都是最大的福利。

7、碎片化管理与经营的人力资源管理也被集中纳入到一个自定义系统中，然后有专员为每一个碎片化来做跟进的人力人事服务。保证所有的管理与经营被纳入到整体战略与总的指标中，并且产生的数据与信息、决策都会用于评估整个经营阶段的结果影响。