梁信军：回顾复星创业25年，给创业者4点建议

核心观点：

1.比结果更重要的是对创业过程的体会：创业虽艰难，但不可简单地以成败来划分，比结果更重要的是人生对创业过程的体会。如果以过程来判断，人们或许可以从中收获更多。

2.团队是企业的核心资产：无论是创始团队还是企业在发展壮大过程中所启用的人才都是企业的核心资产，树立正确的用人观和管理观，把团队当做核心资产，企业才能又快又好的发展。

3.给创业者的4点建议：创办一家企业是要适应主客观环境的，对于年轻一代的创业者、接班人和掌门人梁信军提出了四点建议，分别是：要有“敢为天下先”的勇气和魄力；要有坚韧和不屈不挠的精神；要紧紧抓住用户的需求点以及要有全球眼光，从战略角度思考企业应该怎么发展、怎么培养、怎么培育。

1991年，我大学毕业留校，成为了复旦大学校团委的一名教老师。当时，由于学生活动比较频繁，我与同样留校任教的郭广昌相识相知，并建立了很深厚的个人关系。

一次偶然的机会，我们两人共同带领学生赴浙江某地进行实践考察，这次考察经历也让我们两个深受触动。当时觉得，学校是一座象牙塔，没有社会上有更加开放的氛围。于是，我们两个便开始商量“下海”，希望在“自我创业”的道路上干出一番成绩来。

1992年，借着中国改革开放和小平南巡讲话的春风，我们经过短期筹划，从两人名字中各取一字，创办了“广信科技发展有限公司”（注:复星前身）。成立初期，上海“广信”只是一家小规模的科技咨询公司，主营业务为市场调查和咨询，自有资产不过3.8万元。

说实话，在当时那个年代，从复旦辞去教师一职，选择创业是一件让人讶异的事情。而且，也需要对自己的家庭做个交代。不过，我一开始并没有把这个决定告诉父母，就直接做了，just do it，做了又怎样呢？

尽管后来家人知道后比较包容我，不过，我觉得自己在社会上的地位下降了，因为那时碰到熟人，经常有人对我说 “小梁你变了，你变成商人，唯利是图了，因为你去创业了。“

不过，若是现在这个年代，一个大学教师拿出一张写着某某总裁的名片时，对方会觉得你非常厉害，绝对会对你说：“你行啊，现在竟然变成总裁了。”这一前一后变化的根源大概是，中国已经形成了尊重创业家、欢迎创业的氛围。我想，这样的创业势头也会感染政治家们塑造创业创新氛围，从而解决更多的就业问题吧。

接着谈初创业，那时着实艰难，我曾骑着自行车满上海找项目。不过，我觉得创业虽艰难，但不可简单地以成败来划分。人生万事，如果仅以结果判断，那就只有成功与失败两种可能。而如果以过程来判断的话，人们或许可以从中收获更多。其实比结果更重要的，是人生对创业过程的体会。

幸运的是，“广信”在创办初始就卓有成效，公司成立10个月后，我们便赚到了创业后的第一个100万。所以我觉得“机遇”便是，在正确的时间地点，你能够果断地做出决定。

1993年，“广信”更名为复星。这时，复星"五剑客"中的其余三位，汪群斌、谈剑、范伟也加入了进来。当时我们觉得，新成员的加入为公司带来了新的契机，这时再选用“广信”作为名称就有些狭隘了。由于我们几个都是复旦毕业的，于是便选取了“复”字，将公司更名为“复星”。

现在想想，当初我们一帮刚走出校门的年轻人靠38000元开始创业，如今复星成为中国民营企业三甲，并在医药、房地产、钢铁、商业等领域有比较出色的表现，很重要的一点便是我们领导层能力具有较强的互补性。

比如，郭广昌是个极有魄力的领导者。他情商高，能很好地整合与协调团队；他善思辨，新奇的想法从来不断。

在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出一个新的像大山一样的目标。虽然复星涉及的行业不少，但郭总有其原则：即能买的不租，能租的不建。他选择扩张对象的底线是，非要行业龙头不可。

记得当初复星投资的宁波建龙项目被曝光后，郭总在风口浪尖上展现了一个领军人物的魄力。舆论一度猜测宁波建龙可能成为“铁本第二”，同时坊间对复星集团的资金链也一度产生疑问。面对这次危机，郭总果断地采取了两条应对措施：

1)聘请著名国际会计师事务所安永对复星集团(包括非上市部分)进行了全面的财务审计，把有关的报告提供给利益关系人；

2）对战略进行调整，提出适度的多元化，但要坚决贯彻经营的专业化，同时请权威的国务院发展研究中心对复星集团的竞争力作评估。

后来，郭总把这一场风波看成是对复星的“体检”：检查民营企业的心态是否健康、体质是否健康。而我们也经受住了宏观调控的考验，宁波建龙也没有成为“铁本第二”。

而我们五虎将中的另外三位，汪群斌、范伟和谈剑则兢兢业业，执行能力强，更适合做产业，做具体事情，如果没有汪群斌、范伟和谈剑兢兢业业地去操劳，再好的战略也等于零。

范伟常常做的比说的要多；汪建斌则很擅长组建联合舰队似的企业团队，在制造业上很有优势；谈剑则比较善于处理政府公关等事务；而我则在人脉资源方面较为丰富，融资渠道也较为广泛。

我们5个人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指攥紧，就是一只拳头。而且，我们几个人除了在学校就建立起良好关系以外，浙商的精神也在我们几个人身上有所体现，而由这种共同的文化演绎而成的企业文化，则是我们五个同心的最大基础。

在我看来，复星能够日益发展壮大，除了创始团队这个重要因素以外，还得益于我们在公司规模扩大的过程中，将团队当作我们自己的核心资产这一理念。

1.比较正确的用人观和管理观。

在创业初期，我们大胆启用年轻人，给了年轻人更多的机会去做事情。当时我们觉得，只要给年轻人机会，他们都会有所成长，有所建树。

不过，随着事业的发展，企业的扩大，我们也逐渐发现光靠年轻人“冲杀”的劲头，在某些专业领域进行搏杀还是有问题的。后来，我们调整了思路，决定将年轻人独有的激情和积极向上的精神与年长者、专业人士的经验结合在起来，产生一种协同效应。

后来，随着企业不断发展壮大，复星又吸收了很多新的职业经理人加入，这些新加入的同事必然会与我们原有的创业团队有所磨合。不过，好在这个“磨合”对复星来说比较顺利。从1996年到1999年，我们仅用了两三年的时间就完成了磨合的整个过程。现在，无论概念、理念各个方面，我们处理起来已经完全没有问题了。

当然，在某些问题上，彼此意见不一的情况肯定会时常出现，尤其在项目评估过程中，产生不同的看法是很正常的事情。复星的决策很少由个人做主，出现问题时，我们通常不是通过举手表决的方式，而是通过充分沟通以达到共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。真理就是真理，虽然大家觉悟会有早晚之分，但只要把问题讲清楚，在真理被质疑的过程中，真理会变得越来越真，越来越可行。

2.实行合伙人制度，把团队当作核心资产。

我是浙江人，中国的浙商做企业多数做的也十分不错。为什么浙江的企业在没有资源、融资也比较贵的情况下，还能发展的比较好？我想这首先是靠人这个因素，即企业家；其次，靠企业家团聚了一批职业经理人。很多人觉得模式重要，但是我反倒觉得，模式固然重要，但真正重要的是找到最好的人，如果身边有好的人完全可以做得更好，超越父辈。

我们从开始创业到现在，没什么后台老子、没太高深的技术，主要靠的就是团队，所以复星也一直把团队作为核心资产。我们的策略就是把平台划小，划出几十个平台，有一些按照行业分，有一些按照区域分，把每个平台划的很小，有些平台有七八个人，有些平台一百七八十人，每个平台塑造合伙人，合伙人可以分享收益，有自己的人力资源的决策权，控股权是我们的。复星合伙人不是终身制，也不是论资排辈，实行合伙人制也是希望更多年富力强、符合我们标准的新鲜血液补充进来，而不符合的一定要逐渐退出。

在这个基础上，我们能够确保激励充分，同时也要有足够的约束，保证利益风险共担，风险共担很好的方式就是跟投，复星任何一个项目投资合伙人必须跟投1%，如果他没有钱，谁投资决策支持他的人，投决会的成员举手表示支持这个项目，他投钱。也就是“你的风险得和我捆在一起”。

创办一家企业是一定要适应主客观环境的。在这里，我也想给年轻一代的创业者、接班人和掌门人真诚地提醒几点:

1.要有“敢为天下先”的勇气和魄力。

今天，复星之所以能够发展壮大，得益于领导层能够快速反应，发现商机，并在短时间内做出决策。从最先开始从事的市场调查，到之后介入房地产销售、医药领域，再到后来进行多元化经营，复星迈出的每一步都比同行竞争者快半拍，这种“主动出击”的作战方式为我们赢得了不少商机。

我觉得，年轻的创业者们若想成就一番事业，也一定要有这种精神。

2.要有坚韧和不屈不挠的精神。

创业是一件异常艰难的事情，但是当你决定创业时就不要轻言放弃。

其实复星并不是一开始就找到了一个方向，简单做了做市场调查，碰巧做对了，于是便长期坚持这一方向了。而是，我们上来把想到的能够赚钱的方式全都干了一遍，几个月后发现不行，还得走另外一条路。

我觉得，如果你选择了创业，就要有足够的坚韧度，说服自己坚持下去，一直到找到对的路为止。

3. 要紧紧抓住用户的需求点。

所有的创业都是不例外的，不会因为你是互联网行业就特别牛，也不会因为你是医疗、医药行业就能赢。只有在用户需求的地方才会赢。所以，创业者一定要清楚你所在的行业今后的成长需求在哪里。

4.要有全球眼光，从战略角度思考企业应该怎么发展、怎么培养、怎么培育。

可能一提起战略问题，很多人觉得有很多模型，很复杂，但其实归根到底，还是比较简单的：

1)要思考怎么样拿到长期便宜的钱，如果资本始终比别人便宜，肯定技高一筹。比如，全球能以更低的利率融到的钱还很多。我希望年轻的朋友在考虑自己家族、企业资金来源的时候，能够有国际眼光，站在全球视角，更加开阔地思考。从全世界来看，未来5~ 10年，钱是不缺的，尤其是欧洲、日本资金非常便宜；

2）怎么保证自己拿到便宜的项目，无论做产业、做投资都一样；

3）怎样不断升级换代自己的产品结构、投资资产结构；

4）怎么确保自己在人才上具有竞争力。

梁信军：关键是你时刻要告诉自己避免先验性认知。主要包括两层涵义:

首先，不要有先验性的观点。你要随时允许任何人反对你的观点，只要对方能够证明你是错的，你都要接受。

其次，准确地看到事实最重要。你要警惕形成固化的宏观观点，也不要整天忙着去听别人对宏观或市场进行预测，这不但浪费时间，而且很危险，因为这可能会模糊你的视野，让你看不清真正重要的事实。

举个例子，我们曾经有一个教训，比如对互联网的看法，一直以来，虽然我们所有人都很认可互联网是好东西，但就是有一个先验性的认知——总觉得互联网是马云们的世界，跟复星没什么关系，我们没有那个基因，挣不了那个钱。我们对互联网采取的态度的是：你赚钱，我给你鼓掌。直到2012年7月，我跟马云在巴厘岛有一次会议，听他讲了两个多小时，讲完之后，我突然觉得“天变了”，我意识到，如果我们还不融入互联网，未来就会败得一塌糊涂。回来我跟郭总（郭广昌）汇报，主旨是复星需要认真对待互联网了，马上与郭总达成了共识。在接下来的7月至10月，我们请了很多互联网大佬来复星讲课，同时举办了很多内部研讨会，最后达成一致——拥抱互联网。

梁信军：关键是培养对的投资文化，核心是做到三点：

1.讲纪律。培养一种良好的投资心态，是创造价值的心态，而不是投机的心态。只有这样才不会浮躁，才能有纪律地约束自己的投资冲动，这需要老板树立榜样，影响到整个团队，形成良好的投资文化；

2.坦诚沟通。很多企业存在假沟通，看上去一团和气，实际上却勾心斗角。做投资的人，不仅需要具备宽广的知识面，而且需要与形形色色的人进行有效沟通，如果沟通无效，就会提高交易成本。当内部交易成本高于外部交易成本，组织就没有存在的必要了。所以复星非常强调与所有利益相关者进行沟通，无论持股多少，复星始终很能明白地告诉对方自己是怎么想的，能够为对方做什么，怎么做，觉得哪一个是最佳方案，以及复星在里面扮演什么角色；

3.大家做主人。鼓励所有员工以老板的角度来思考一切问题，不能只是口头上号召，要设定具体的场景，比如复星规定，在总裁办公上，所有人都可以把自己当成老板去谈论问题。

梁信军：保证最专业的事由最专业的人来决策，同时要把有能力的人变成自己人。永远要跟有能力的人站在一起，通过合理的激励想办法，把能人变成自己人；绝对不能只跟自己人站在一起，在自己人里去找能人，那非常危险。

我们的用人方法主要有两条：

1.如何定义“自己人”。我们认为，只要利益、风险与我们一致的人，就是自己人。通常来说，你投了一个公司，然后派人过去，人们的固有意识是，要派自己人到外人身边去，是去监督他，我们的观念就不是这样。我们注重把团队利益和个人利益捆绑在一起，办法是，要求负责这个项目的投资经理也要跟投1%-2%，使他的利益与他所承担的风险相一致。

2.如何做好空降兵。我们向被投公司派过去的人就是“空降兵”，“空降兵”要想平稳着陆，要处理要两个问题：（1）如何迅速转变为地面部队，形成战斗力；（2）如何与被投公司的元老磨合，并带领他们融入复星文化。

我们的办法是：一起赚一起亏，要把这个机制要建立起来。机制建立起来后，我就把你当成自己人了，给你信任，放权给你，不谋求控制，即便我们是大股东，我们也不要控制。

梁信军：首先是物质激励机制；其次是长效机制。长效机制包括如下三个方面：

1.让他有决策能力。如果只让他做皇帝，那他干的时间就不会长。

2.只有决策权，没有责任也不行，要把责任给他。

3.要界定好自己的权利。

界定好自身权利非常关键，我们强调如下三个方面：

1.战略。这事你得跟我商定，企业往哪个方向走，怎么走。而且，战略这个事，要在投资之前就要商量好，不能投完了之后，再去商量战略。

2.我们得管跟这个战略关联的人，就是团队建设，因为团队不支持战略的话，战略就是一句空话。

3.我们得管激励政策，基于战略执行的激励。我们作为大股东，就管这三件事。其他的事由运营团队自己定。

梁信军：首先是创始人的价值观的一致性。拿复星来说，我们几个创始人的个人风格是差不多的，我们都不喜好奢侈消费，都注重家庭，目标和价值观一致，团结一心。

其次，创始人形成了团队作战的基因与文化，对外合作就非常容易，好处大家都看得到，就越来越重视团队的重要性。郭总擅长整合人才，他始终对自己的不足有充分了解，总希望凝聚一批人一起去做事，如果几位创始人对一个重大项目存在分歧时，我们就不投。我们的核心创业团队保持了22年的稳定，在中国企业发展史上是一个奇迹，我们自己总结出一个重要原因是，我们每个人都觉得自己能力不足，都认为留在一起可以做得更好。

其三，动力性问题。公司到了20岁之后，往往不担心资源不够，而是担心核心团队成员的的动力不足。2012年，我们几位创始人曾一起讨论，是退休享受生活还是再创业？大多数人都选择再创业，把功劳包袱放下，保持活力。

梁信军：首先，矛盾不过夜，有不同想法，不能通过别人去谈，而是直接找对方沟通，将矛盾最小化。

其二，有不同意见时，要相互说服。

其三，牢记原则——“最专业的事情要让最专业的人去决策”，形成以专家为权威的决策机制。举个例子，做一个生物医药项目的决策，在生物专家汪群斌发言之前，其他人怎么说都行，但最后要听汪总的，汪总会综合所有人的想法，做一个决定。郭广昌作为董事长，有法定的否决权，但是他只能用到一半，如果他不太同意，可以说：要不汪总你再想一想？但郭总绝对不能替代汪群斌说这个事情行或者不行。

其四，一票否决制：在复星集团董事会，决策七人组中除了四名创业者，还有三位重要人物：秦学棠（负责法务）、丁国其（负责财务）、吴平（负责人力资源）。这些具备专业背景的董事们，能够为复星的项目决策提供专业意见，被授予基于各自专业的一票否决权。

梁信军：人们通常认为投资家比企业家更功利，复星甚至比一般的企业家还看重价值观，我们的很多时间都花在价值观上。我们时时刻刻在关注管理与文化能不能跟得上，持续推动组织变革和制度改进。文化和价值观是我们的底线，也是企业最可依靠的护城河，只有文化价值观一致的人，才能真正走在一起，这个组织才能走向卓越。

复星的价值观是“修身，齐家，立业，助天下”，我们赋予了这四个词全新的现代组织内涵：修身就是学习和进化；齐家就是团队精神；立业就是培养每个人的领导力；助天下是社会责任。

其中，我们把团队精神放在突出位置。举个例子，大家分处于不同团队，现在有个事，甲求乙帮忙，乙不帮，这种事只要出现两次，乙这个人我们就肯定不能用，因为这不符合复星的团队价值观。在复星，别人找到你帮忙，你先不要问是不是会有相应的激励，先帮完再说，这是极为重要的。

从2014年开始，复星实业考核高层时，针对价值观的考核占到了50%的权重，价值观的力量变得越来越重要，其次才是管控制度的约束。

我们实施文化价值观考核，并采取了一票否决制度，文化价值观不一致的人，不能留在复星。我们要求管理团队与我们的核心价值观必须实现统一，否则坚决地撤换；对于旗下参股企业，我们也明确告诉他们的管理者，如果和复星的价值观相悖，复星会坚决卖掉。

梁信军：复星的管理架构追求简单实用，结构追求扁平。我们有一个原则，从做决策的人到实际运营、赚到钱的那个人，总共不超过三层。我们的组织架构一开始也是金字塔型的，然后慢慢地演变成分布式、多中心制的扁平结构，这个结构并非是提前设计好的，而是通过逐步进行组织变革而不断塑造成形成的，是随着业务不断扩张，一步步通过管理优化而演变出来的。

组织架构就象衣服，随着身子不断长大，始终大一码最好，不要太紧，要松一些。企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。

什么是对的组织架构？它应该是一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动，这样开放的动态平衡的组织架构，会给企业快速扩张提供能力保障。

总之，在复星平台上，你永远要打天下，只要你有能力打天下，就不用担心有天花板，相反，复星也永远不会规定一个人永远处于金字塔的顶层。