2025创业：苟住，别进ICU

新经济100人 · 公众号 · · 2024-12-13 12:30

正文

有CEO问，「大环境不好，如何应对？」

再坏的时代，都有行业前三。这是我的回答。

躺着赚钱的时候，团队一团和气，大环境不景气的时候，业绩没增长，内部矛盾爆发，很多CEO就慌了，觉得需要战略方向的调整、组织的变革，来应对危机。

我的看法是，越是这种时候，CEO越不能自乱阵脚，需要理性判断，目前公司面临的问题是周期问题，还是自身问题。 就害怕CEO心一乱就动作变形，结果把小感冒搞成了进ICU。

如果判断是外部环境问题，那就稳住战略，伺机而动。除非世界末日，在任何环境里，永远有行业第一第二诞生的机会。

假若是方向、组织有问题，那就是危机变革的好时机，我打了个比方，要「在厕所里练功」。

怎么练功？

CEO最重要的职责，是正确地制定战略，世道艰难，CEO制定战略尤其要谨慎再谨慎，如果失误，就是百人、千人的失业。

定下战略之后，组织要和战略匹配。

前不久和智联招聘集团总裁张月佳在视频号「志刚和他的朋友们」直播交流时，我们的总结是：

打造组织的核心就是，分钱、分权、分感觉 。让价值观好、能力强、又拼搏的员工获得更多的权限、赚到更多的钱、获得更多的成就感。如果这些员工赚不到钱的话，那团队就看不到希望。

并且， 越是难的时候，CEO越要以身作则，冲在第一线，传递正能量 ，不能在团队面前露怯。很多员工的心态是：「老大有希望，我们才有希望」。

举个例子，以销售为导向的公司，这时候CEO一定要亲自跑客户，激发团队信心和热情。

当然， 最好的凝聚团队、激发团队能量的办法是，带着团队打胜仗。

首先， CEO的决策要紧贴一线，从为客户和员工创造价值的角度思考。

紧贴一线不是说进行微操，抓PPT该怎么写、抓箱子怎么搬，核心是两条，一手抓影响用户体验的环节——比如公司是卖货的，现在需要拼供应链质量，那就抓供应链；另一手抓新员工的选拔，这是打造组织的重要抓手。

其次， 把远大的目标拆解成看得见的多个目标，分阶段完成 。日积跬步，在一个又一微小的胜利树立信心。目标定得太高，屡屡打败仗，团队早晚会分崩离析。

假设大盘增长率是15%，你设定20%增长率就能跑赢大盘；如果你设定50%增长率，实际21%，虽然跑赢大盘，但跟预期落差太大，给团队气氛带来的影响是不一样的。前不久有一个CEO给我打电话，他说志刚老师，我原来打算2025年增长50%，现在我调了，20%，就按您说的办。这就叫做实操落地。