阿里借壳生蛋，你所熟悉的大润发正在被肢解！

作者 刘朝龙

黄明端赢没赢不好讲，业界所熟悉的那个大润发指定是彻底缴械成为历史了。

当前的大润发，已然成为阿里买下来用于推行新零售的最大试验场，其原有的商品供应链资源也将逐渐转变为阿里B2B分销渠道零售通的商品资源进行渠道下沉。

相信在不久的将来，行业传统意义上的大润发将会名存实亡，只剩下一个品牌名称的空壳，里面装的全是阿里新零售体系下的资源重置与业务重构。

阿里多次高调宣布，收购的高鑫零售大润发系统，包括董事长黄明端领衔下的团队的稳定，但这种稳定注定只是一定时间段内的，如果是保持大润发团队的长期稳定不调整的话，那才说明阿里对大润发的改造是不成功的。

那么，为什么说大润发正在名存实亡？

1、老板易主

阿里收购大润发，并非一般意义上的跨界财务投资而是基于对大润发传统大卖场业务进行改造的战略投资，阿里是奔着做新零售专业队的强势姿态进驻的。因此，从掌握大润发“生死大权”的台湾润泰系退出的那一刻，其实就可以说大润发已经缴械了，如今之大润发已不再是彼时之大润发。

大润发的董事长没有调整，只能说明在短期内大润发的业务团队主体不会进行大换血，也说明即使再强势的阿里也没有能力完全颠覆掉传统零售企业，但大润发的决策权已经不在其手上，而是掌握在现任高鑫零售的决策层手上，换句话说主要就在阿里的代表张勇手上。

2、弊端暴露

在零售业界，至少在传统大卖场业态领域，大润发单店绩效惊人，一直被奉为行业标杆。

但是，真实的大润发是什么样子？外界同行却很少有人了解。多年之前，笔者曾采访过大润发的一位台湾籍店长，与当时负责大润发全国拓展的高管也有过交流，能够感受到这家台资企业有着浓厚的等级森严、近似苛刻的日式零售企业的管理风格。但大润发多年坚挺的傲娇业绩光环让人很容易忽略这家企业的内部管理。

几年前，强制内部员工在飞牛网下单消费的传闻，应该是大润发首次给行业带来的“负面新闻”，钱没少烧、劲没少使，大润发当时的决策者战略与战术上的失误，不仅给大润发带来巨大的财务压力，也大大消磨了这家巨头在行业的傲娇资本与内心强大。

但是，真正摧毁大润发继续坚持下去的意志力与自信心的，应该是大润发开始出现的门店关闭，关店原因各有其由，但反映出来的根本是大润发疲于线上飞牛网而贻误了主业转型战机，关店现象隐隐暴露出多年来一直星光闪耀的“大卖场之王”，遇到了很难逾越自我变革的命运之坎。

几天前，“超市周刊”微信刊登了一篇名为《黄明端输给了时代吗？NO，他赢了！ 》 报道，短短几天阅读量达到 8 万多、引起广泛关注，网友在文后“体制不公、管理落后、等级森严、基层员工晋升不通畅等”留言的一片吐槽之声，其实在一定程度上就是当前大润发境遇的客观反映。

没错，与业界先进的永辉超市的合伙人机制、胖东来的团队管理体系相比，很难让人相信这样一家号称是传统大卖场标杆的企业，其管理的风格却是如此“简单粗暴low”。

零售业、最起码当前的零售业依然是劳动密集型企业，一线员工的准入门槛虽然很低，但这些员工的业务素质与岗位幸福感才是一家零售企业长久存在与发展的基石。虽然阿里多次强调需要大润发团队的稳定，但相信这样的团队稳定绝不会是长久之计。

3、大润发要变成阿里想要的样子

最明显的就是大润发原有商品体系的调整。门店商圈资源是阿里最为看重的价值，要维系大润发门店的存在，传统意义上的大润发商品供应链资源是基础保障，但要实现阿里旗下商品与服务资源在门店的落地，又势必会缩减大润发原有商品结构的占比。

按照此逻辑，传统的大润发门店将由传统的大卖场被改造成融合多种细分业态的线上线下一体化运营的新零售体验场、商品配送前置仓。目前，一些大润发的门店已经引入了很多盒马鲜生的元素，包括自有品牌在内的部分盒马商品被搬上大润发的货架；天猫超市线下终端也已在大润发门店落地，在打通盒马供应链后，天猫国际、智能化妆间、淘宝心选的部分商品也将进入大润发。

也就是说，阿里旗下越来越多的业务将接入大润发的线下门店平台，同时借助大润发的商品体系、店仓网点以及配送能力，开拓以零售通为主导的B2B分销业务，从而把大润发已有的资源纳入到阿里新零售体系中。

如此，我们所看到的大润发，早已不再是那个“大卖场之王”的大润发了。

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