稻盛和夫：“努不努力一个样，多干少干一个样”，势必会导致员工丧失主人翁精神

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只有员工具备主人翁意识，把公司当成自己的公司拼命工作，企业才能发展壮大。这就是企业经营的原点。——稻盛和夫

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的伙伴迎入公司

但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。

想要扩大事业规模，就不能不雇用员工。哪怕是招聘一两名员工，与他们一起工作，谋求企业的成长发展。

这时候，作为雇主，经营者应该与员工建立怎样的关系呢？

比如，在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。

应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。

但是，这不过是由签订雇佣合同形成的一种买卖性的劳资关系。

但是，经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”——分担经营责任的“共同经营者”。

要以这样的心态将员工迎入公司。

特别是小企业，没有可以依靠的人，只能将仅有的员工当作伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。

因此， 不管员工是一名也好两名也好，从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。

并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

这么做的话，员工会小看我吧！无意间我们常会这么去想。

但这种想法是不对的。

从正面对员工直言相告：“我要依靠你。”这样一种态度才是构筑公司内部正确的人际关系的第一步。

“自己的道路自己闯”“自己的工资自己赚”

然而，公司的副社长、专务、常务、董事、部长和科长等干部则不同。

在面临困难时，他们往往会这么想：“自己归根到底只是个打工的，不用我操心，社长肯定会想办法解决这个问题的。”

我认为，凡是经营不善的公司，往往有许多缺乏独立自主精神的员工，他们为公司创造的利益还不及自己得到的工资，等于是公司养着他们。

反之，如果公司的大部分员工不但能够做到“自己的工资自己赚”，还能贡献利润，那么公司势必会顺利发展。

京瓷公司采用一种叫作“阿米巴经营”的运作方式，该方式把企业组织划分为一个个被称为“阿米巴”的小集体单位，各“阿米巴”的领导者肩负着经营管理的责任。

阿米巴经营不把工资和奖金与绩效直接挂钩，不采用“业绩优秀加奖金，业绩不佳扣工资”的做法。

因为在我看来，这种做法死板僵硬，不利于团结人心。

如果得到了高额奖金，员工自然会拼命努力、干劲十足。

但优秀业绩很难一直保持，一旦业绩下降，员工的工资或奖金减少，势必会心怀不满、愤愤不平。

不仅如此，业绩一直不见起色的员工还会变得性情乖僻，嫉妒业绩优秀的同事。

我不愿意让公司的员工人心背离、关系紧张，因此不管是业绩优秀者还是业绩平平者，我都不会让他们的奖金等待遇出现很大的差距。

但如果搞彻底的平均主义，“努不努力一个样，多干少干一个样”，那么势必会导致员工丧失主人翁精神，认为自己：“不过就是一个领工资的打工仔。”

企业家必须让员工具备主人翁精神，让他们做到“自己的道路自己闯”“自己的工资自己赚”。

不仅如此，还要让员工向公司贡献利润。

为此，京瓷公司采用独立核算制，通过“单位时间核算制度”来表示每个“阿米巴”每小时产生的附加价值。

假设一小时的人力成本是3000日元，那么如果一小时内创造出了5000日元的附加价值，就等于是向公司贡献了2000日元的利润。

如果一个“阿米巴”单位所创造的价值远远超过其工资，从而为公司做出了巨大贡献，就会受到大家的称赞，并获得公司的表彰。

关键在于，要让员工具备和企业主及管理者相同的主人翁意识。

如果全体员工能做到与公司领导上下一心，那就是一股无可比拟的强大力量。

为此，我常常反复与员工沟通交流。在提升员工思想境界方面，我一直倾注心血。

培养员工的主人翁意识

一般来说，企业家即便对员工阐述自己的想法，其对象往往也只限于公司干部，而很少涉及基层员工，但我却一直努力让全体员工明白我的想法。

再加上当时的京瓷还是一家微型企业，而这种方法能获得尽可能多的支持。

所以说，公司规模越小，企业家就越需要获得基层员工的支持。

如果包括基层员工在内的全体员工都与企业家同心同德，势必能够实现团结一心，共同奋斗。

基于这样的考虑，自创业伊始，我就一直非常重视“目标要众所周知，彻底贯彻”。

该理念与京瓷哲学中的另一个条目“ 玻璃般透明的经营 ”相互关联。

在京瓷，不管是结算内容，还是其他信息，都对全体员工公开。

换言之，不但做到了“目标众所周知，彻底贯彻”，而且还做到了“彻底公开现状和结果”，这便是京瓷的企业文化。

这么做的效果非常显著——京瓷实现了玻璃般透明的经营，全体员工都具备“为企业经营出谋划策”的主人翁精神。

换言之，“参与企业经营活动”的责任意识在每位员工的心中萌芽。

不少中小企业经常出现这样的状况——管理层与员工之间产生隔阂，随着工会上级组织的介入，企业内部爆发劳资纠纷。

在京瓷成立初期，当时的我奋战在企业经营的第一线，正好碰上社会的“工会活动浪潮”，当时存在“职业性”的工会运动团体，他们把势力一直渗透至中小企业，通过拉拢和吸收各企业的工会成员，扩大他们的组织规模，使各企业的工会服从于他们的指挥。

对于没有工会的企业，他们就会煽动工人“你们公司的老板在剥削和榨取你们，在独享财富”，从而“赶鸭子上架”般地促使工人们成立工会。

管理层辩称“员工不明白我们的苦衷”；而员工们则丝毫不考虑管理层的立场，一味地要求“提高工资，改善待遇”。

在这样的对立与僵持之下，双方无法推心置腹地谈判，于是便产生了劳资纠纷。

这样的事情在我们这个社会频频发生，但在我看来， 劳资关系并非天生对立，可以通过“共同经营”的方式，培养员工的主人翁意识。

有的企业家之所以无法使管理层与员工之间产生连带感，其原因在于双方的立场差异悬殊，从而丧失了相互理解的意愿。

我认为，如果能让员工和企业家处于同一立场来思考经营活动，那么就能超越传统的劳资关系。

为此，就必须让全体员工具备“为企业经营出谋划策”的主人翁精神。

换言之， 如果每名员工都能把自己看成是“参与企业经营活动的一分子”，那么劳资纠纷就根本无从产生。

正因为如此，我才会反复强调“目标要众所周知，彻底贯彻”的重要性。

当我有难处或烦恼时，我会告诉全体员工，让他们理解我的处境。

在数十年的企业经营生涯中，我一直秉承着这样的理念。

我认为，正是由于采用了这种“全员参与经营”的方式，才使得京瓷公司的劳资关系能够保持和谐圆满。

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