导语：
当上领导后，要担当好哪些角色？具体怎么做？
与你一起探讨。
成为领导，不是说你权力变大了，更威风了。
更重要的是，你要有领导的担当。
我认为，作为领导，你必须担当好以下5个角色。
“打稻子”的将军
当上领导后，第一件重要的事，就是能够带领团队搞好业务，拿到结果。
所以，你一定要成为一个“打稻子”的将军，核心就是帮助下属拿到高绩效，让他能赚到钱。
首先，你要能带领下属打着稻子。
为什么别人跟着你？简单来说就是跟着你有肉吃。
每个人去公司上班，都有自己的诉求，帮助他拿到结果，就是满足员工需求的最好方法。
相对于领导而言，下属往往是资源稀缺的一方，
如果领导不主动去帮助下属，下属就难以拿到绩效。
所以，作为领导，当员工不知道方向时，你必须指明方向，看到别人看不到的机会；
当他的意愿不够时，你要调整他的状态；
当他的能力不够时，你要进行辅导，教给他方法。
你能够带着团队一次又一次地拿到结果，有钱赚，那他们也一定愿意追随你。
第二个，打到稻子后，舍得分。
团队打了胜仗，赚到了钱，你要舍得分，用更大的利益去激励下属。
有些管理者很抠，总觉得钱越分越少，干脆就不分了，连年初的承诺也能弃之不顾。
这是非常不对的，就像刘润老师说的，你之所以能成功，是因为大多数人希望你成功。
为什么他们希望你成功？因为他们能从你的成功中获益。
如果你打着的稻子不愿分，那就没有人会追随你。
蒙牛创始人牛根生曾说过：“财聚人散，人聚财散。”
胖东来为什么能崛起，就在于舍得给员工分利益；
华为员工为什么这么拼命？因为给的利益足够丰厚。
任正非说过一句很精辟的话：
“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”
所以说，你能带领下属打胜仗，打到稻子，并且舍得分利益，下属就会很爽很想干。
“护犊子”的师傅
所谓“护犊子”，并不是说你要包庇纵容下属，也不是去讨好迁就下属。
核心就两点
：“护犊子“体现的是你要关心爱护下属，“师傅”则要求你用心培养下属。
1.关心：爱兵如子
工作中，没有谁压力不大的，尤其是那些对自己要求高的员工。
他们可能会遇到无法克服的困难，情绪变差；也可能遇上生活中的不顺心，心态不好。你要关心和开导他们的情绪。
当他们在与客户打交道的时候，可能会受气；与平行部门沟通的时候，也有可能被欺负。你要为他们撑腰。
就像毛主席所说，“我们的干部要关心每一个战士，一切革命队伍的人都要互相关心，互相爱护，互相帮助。”
当你真心关心下属，他们是能感受到的，下属也会以诚相待，以利相报。
2.培养：为之计深远
真正的“护犊子”，不能停留在浅层的爱护。
而是要培养下属成长，让他变强大。
就像古人所说：
“父母之爱子，则为之计深远。”
但是，培养人是辛苦的，对下属和对你都不是容易的事。
你一定不要担心这会让下属不舒服，成年人都懂得，成长就是走出舒适区，没有不痛苦的。
你更不要害怕“教会徒弟，饿死师傅”，担心下属的成长，会威胁自己的地位。
如果下属跟着你两三年都没有进步，永远都是在低水平重复，他拿不到结果，团队也没发展，他又怎么会愿意继续跟着你呢。
所以，作为领导，你一定要知道，首要责任是
通过他人拿结果，通过结果培养人，你要为下属的成长负责。
就像维珍创始人所说，“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”
培养下属，核心就是“传、帮、带”，这个我在
《一线管理者的实战指南》
中有专门讲解，可以直接拿来用，不赘述。
“擦屁股”的家长
做“擦屁股”的家长，不是说要做保姆，事事包办，这样反而会让下属成为巨婴。
而是说，
你要勇于担责，下属办不到的事，你能够帮他承担起来，挑战不可能；出了问题时，你能够第一时间承担责任，而不是甩锅推责。
很多时候，那些有进取心的下属，他们往前冲的时候，往往会顾不上后方。
这时候，你就得为他们提供各个层面的支持。
第一个，你要把激励制度设计好。
做好了，怎么激励，怎么分利益，要写在钢板上，让下属有动力往前冲。
第二个，你要敢于兜底。
下属往前冲，难免会犯一些小失误。这时候，你要配备恰当地容错机制，敢于兜底，让下属不要害怕犯错误。
犯错是成长的前提，不做事才不会犯错。你有了容错机制，你能背起责来，下属就能放心往前冲。
第三个，你还要带领下属复盘，向错误学习。
我们说犯错不可怕，但是犯错不复盘，就很可怕了。
复盘才有复利，不懂复盘，只能是随机。想要“擦好屁股”，下次不犯重复错误，就必须做好复盘。
复盘，有3个原则：①对事不对人：复盘是解决问题，而不是批判人。②多问为什么：对于有分歧的地方，层层剥洋葱。③复盘后有总结，
形成优化方案，
持续跟进落地情况。
事实上，“擦屁股”的家长，就是要求你成为一个能托举住团队的人。
“争果子”的老大
所谓“争果子”的老大，并不是说让你做个黑社会大哥，领着团队在内部争强斗狠，排除异己，损害其他部门利益。
而是说你要豁得出面子，为团队争取资源和利益。
有一类管理者，是精致的利己主义者。
他很重视自己的形象，总在外人面前展示“老好人”的一面，不愿为团队的利益做“恶人”。
任正非有句话说得好：
“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃，面子是给狗吃的。”
你下面的一线管理者和员工，是在炮火中打仗的，想要让他们打胜仗，就必须要给到足够的资源支持。
他们需要上面的政策，你就调动最大能量去向上沟通；要中台的技术和数据支持，你也要去沟通，去协调。
而当团队真刀真枪地在外面拼刺刀的时候，你也要有胆量站出来，带着他们抢地盘。
有些管理者是怕对外作战的，他习惯于对内搞形象，对外抢地盘时，他会怂，会畏缩，怕失败，怕表现不好，怕丢失既得利益。
这样的管理者是没有前途的，也很难得到下属尊重。
尤其是现在来到了存量时代，市场蛋糕就那么大，你不主动占领，就会被竞争对手霸占，你多我少的情况下，你必须要站出来争果子。
当你敢于争果子，有了“老大”气质，大家都会跟随你。
“剔瘤子”，说的是你要剔除团队里的有毒物质。
团队中，有两种毒素，你作为领导，要敢于刮骨疗伤。
第一个，职场祥林嫂。
“职场祥林嫂”，就是那类怨天怨地怨空气的人，抱怨环境不好，抱怨工作太难，抱怨老板不公，抱怨同事不友善......
他不能正确地看待问题，受不了一丁点委屈，出了问题也不在自己身上找原因。
一个习惯性抱怨的人，不仅让自己的情绪变得糟糕，还会污染团队。
这些负能量，就像一个巨大的黑洞，会把团队的能量全部带走。
当团队中出现这种有毒的人，快要拖垮整个团队时，你一定要敢于“剔瘤子“，及时清除。
第二个，人品不佳者。
人品是底线，是不能妥协的价值观要求。
