券业招人难吗，如何招到合适的人才？

大家都讲招聘难，很多人都觉得难在如何向外找人？

券姐觉得其实不然。 80%的招聘问题其实出在内部，也就是对岗位需求的澄清。

以至于在没有清晰的锚和画像的前提下盲目的向外探索，这样的后果往往是迷失了方向，变成了招聘机，也没有很好的完成目标。

为什么？

人们都喜欢做简单的事情，什么事情简单？

向外找人是最简单的事情，管他是谁，拉过来先看看。

管他什么渠道，拿过来先用用，这些在我看来都是不用思考只用蒙眼狂奔的事情，这类事情因为简单，容易做而且短平快、可以很快有成果反馈，所以大家都迷恋这些简单的工作。

什么是难的事情？

「向内澄清岗位需求」是一件需要下功夫、有耐心且需要用脑分析的事情，这是很多人回避它的原因。

因为首先它需要理解业务，其次需要专业知识，最后还需要复杂的沟通和多次的业务博弈。这些都是让HR望而生畏的事情。

但是如果不做这些难的事情，就像盖楼没有打好地基一样，总是摇摇晃晃，岗位价值系统就是组织工作的地基，如果没有这个，所有组织建设都是摇摇晃晃似是而非的，想要稳健有效的支撑业务，更是不可能了。

下面我来介绍招聘前的“四化”工作

它们分别回答四个问题

一、为什么招聘？战略清晰化

1.首先应该搞明白需求诞生的业务结构。

比如说一个项目有一个团队架构，多少个职能多少个业务，这样的逻辑来给业务配置，这样就难免造成错配，在有些业务上人员冗余，有些业务上又会组织能力不足。

为什么？

因为既然是业务环境有变化组织有调整，那就证明昨天的那一套组织逻辑是有问题了，不能够满足业务了，如果你还拿昨天的东西在今天的业务上刻舟求剑，而不是去分析业务场景和当下的业务结构，就算你拼死命招聘，也还是徒劳。

2.在搞清楚业务结构以后，就要识别业务痛点，解读出当下的业务场景。

人的背后是业务需求，业务需求的背后是业务场景。 从哪里得到业务场景？

一定是到业务中去，跟他们开会，去一线一起跑跑业务，听听一线员工的心声，搞清楚业务逻辑和内部的价值链，当你对业务有一个全面的审视以后，不用业务告诉你，你一定会比他们还知道问题出在哪里？是不是需要招聘来解决。

3.如果要招聘，什么样的人最合适。

比如原来业务说要招人，你去了解业务场景以后发现这根本不是招聘的事儿，而是组织设计的问题，一线没人用，天天喊着招人，平台上各条职能线上的专业人士都坐在办公室里，不下去项目上解决问题。

为什么？因为他们不归项目管啊，他们受平台相关职能负责人节制。

这样的机制问题导致了用人的地方没人可用，天天喊招人，有人的地方没事可做，天天叫你强制分布评绩效末尾淘汰。

4.如何解决这个问题？

靠组织逻辑的调整，让平台的人形成资源池，靠项目支撑和服务的成果来评定绩效和收入反馈。

这样该有人的地方就有人了，没有项目去的专业人士，要么是因为人缘不好，跟人合作有问题，要么是技不如人，项目上看不上。自然而然形成了淘汰机制。

最后，你集合所有分析业务场景中的需求角色，这就是候选人的画像。

画像不是模版，大家一定要注意这个问题。画像就像人像画素描一样，是定制化的，是独一无二的，是契合你当下业务阶段和特征的。

很多HR经常问券姐，说您有没有产品经理的画像，我一听这个问题就是个伪命题，产品经理如果有了一个模版画像，那么这天一定是人力资源下岗的那一天，因为我们的价值已经完全么有了意义。

我们就是绘制画像的那个人，如果画像都绘制好了，放在哪里等着你随时调取就可以快速找到人，那HR还有啥用呢？

二、招聘什么人？画像清晰化

你做好了招聘战略的清晰化，研究清楚了业务结构，知道了业务场景下的需求角色，把多个角色的「集合体」描绘出来，其实画像已经初步形成了。

接下来就是如何清晰它，对称这个画像信息，达成评价这个人的框架和刻度。

首先本人非常反感没有标准的面试，我经常听到很多猎头跟我讲：

这家公司薪水都是open的，一切都open谈……

我一听这个open我就毛骨悚然。

什么叫open？难道你招人前都没想过这个人要解决什么问题？如果你想了，你竟然都不知道这个问题有多紧迫？有多复杂？需要市场上什么量级和水平的人来解决？这些人在市场薪酬水平的什么分位上？

这个再推演下去就非常可怕了，但是大部分企业的HR都在这么干，这样的招聘一定是艰难的，所以大家天天喊招聘难，这么招人不难才怪啊。

面试标准是招聘的灵魂 ，没有标准的招聘就像没有灵魂的行尸走肉，只能是个牵线木偶任由业务摆布，到最后和业务一起葬身火海。

人力资源有责任也有义务反向推着业务想清楚招聘标准，通过不断的澄清、探讨、甚至是辩论，来催化和影响他们一起想清楚岗位需求诞生背后的一系列问题。