三个和尚是怎么被方丈折腾死的（真是醉了）

从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃......

方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。

主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派部分和尚领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。

外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题多了人，怎么挑也不够喝。

不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。

为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部和专门的烧香部，各自负责后勤和市场前台。

同时，为了更好地管理工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题得到缓解，但是新的问题接踵而至。

前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，深入一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测，并且由念经和尚对挑水和尚进行满意度测评，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。

由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？

有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。

分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。

什么原因呢？

这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！

他们说：“整天瞎分析什么玩意？什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮庸人，一个个不干正经事还天天添乱！”

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求。

经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。

总司组织部评估之后认为， 三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

还有少数的几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。

这就是很多企业倒闭的原因：总部越来越大，基层越来越忙碌，成本越来越高，客户越来越不满。

这也是中国传统企业的特色，要是论单个的，大家都是明白人，都聪明又伶俐。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变的极其复杂。

你算计我，我算计他，他算计你，结果这些聪明才智都互相抵消了！

所以，一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子。

你不倒谁倒！