耿直！全都是管理的大实话丨来自B门会议的NB内幕

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本期主题：初创公司管理的那些计与坑  

10个人是带兵打仗，得培养，是“兄弟们跟我上”；20人的时候有些事就交给其他人了；50人的时候是“兄弟们给我上”。10个人的时候和每个人都能打招呼、了解每一个人，50个人有时候可能一个月都没和某些员工说过话。

如果什么小事你都要操心，到50人的时候你会感觉非常累。但是如果底下会有一帮不错的兄弟能够帮你干事，不用你太操心，基本上就可以了。

100个人的时候就需要心宽，公司里的事情你一个月都没办法看一遍，只能去看结果。所以人越多，心越宽。10个人的时候，你睡不着觉，100个人的时候，你就能睡着了，因为只能这样了。如果用木桶理论去套，团队就10个人的时候，就是10个木桶的板子，他不会自己挪动，而人多了他会自己去挪动。一旦成为管理者，他自己也在进步，会去主动承担更多的事情，这时候你就更加安心了。假如一个公司有一万人，如果CEO卸任了，下面抢着干的人多了去了，团队越大，想抢着干事的人也就越多，我们就会越要信任大家，去放权。

这跟阶段有关系，干涉分为两种，一种是干涉他的工作，一种是干涉他的管理，也就是越级管理的问题。你会发现，原来带10个人的时候，自己特牛，感觉别人都不行，当50人的时候，你会发现那些事情你干不了。团队大了以后，想去干涉就越来越困难了，我团队是50人、100人的时候，很多事情想干涉也干涉不了，市场宣传、商务谈判什么的，我都不懂，专业的人帮我干，干的肯定比我好。

所有的员工都需要成长的空间，他来这儿并不希望成为一个你说往东就往东走的人，很多都是想自己去尝试做点事情。最开始的心态就是甩给他们不管了，一个星期以后要看到结果。但是一星期以后一看，完蛋了。后来学聪明了点，这事交给你了，咱们先商量商量你准备怎么干，然后权衡之后，觉得你这么干可以，估计一个星期可以完成，中途有问题可以找我，可能就好很多了。现在基本上将任务交给他们的时候会大概指导一下。我们销售的商务总监是原来管我们人事行政的，他有一次过来跟我说，我实在看不下去了，咱们公司的销售太差了，我说你去吧。现在他做的非常好。

当你控制不住要去干涉的时候，你一定要能够提出更好的解决方式，不能光说不行。如果光说不行，那就太容易了。特别是当公司小的时候，你什么水平是瞒不住的，你如果长期在一个自己外行的领域去干涉，员工肯定会觉得你整天瞎扯。

其实这个命题有点伪。因为一般来说能力强的人都不是特别好管，你有管他的能力，他才会听你的。岗位不同，选择不同。举例子，程序员的岗位，需要非常好的创新人员，那么我宁愿要能力比较强的；客服的，天天跟客户吵架，能力很强，但是想把客户安抚好，却没安抚好，不按话术来的，这样肯定不行，客服我必须要好管的。销售又不一样，你如果有一些自己独到的地方，可以不按照你话术来。面向大客户的销售，可能就需要能力强的，面向小客户的，大家都是统一的模式，没有什么差异化的需求，那必须要好管的。

关键是看这个岗位需不需要他发挥一定的创造力，如果需要他发挥创造力，就需要能力强的，如果就是按照话术或者公司的SOP标准来做，那就要好管的。当然，大部分的情况下，还是希望要能力强的。先选择能力强的，同时让他认可我们的价值观，就是洗脑。说不好听点，所谓的好管的，其实就是情商问题，能力强是智商问题，智商问题是天生的，情商是可以培养的，好不好管是可以培养的。通过几个月的接触，你信任我了，我们有了一个共同性的目标，你认可了我们的价值可能就好管了。

一开始就需要物色和培养中层。最开始创业的时候，大家都是平等的，一个人带着大家一起干活往前冲，但是什么时候对团队做一个分级，分成三级结构，下面最基层是干活的，中间一层带队的，上面是创始团队。分层需要根据实际情况看什么阶段去做。如果全是带销售的，我觉得10个人、20个人、30个人可能都还不需要。我理解的是，你做的事情由一件事变成两件事情的时候，如果只做研发，我就给外包的人干就得了，一个人带个组就行了，10个、20个人都可以。但是给两家公司做外包就不一样了，或者以前只做外包，现在还做销售的团队就不一样了。实际上就是分团队了，原来一个团队，现在变成两个团队了，那就意味着两个人做的事情是不一样的，做的事情不一样的时候我认为就要填补中层。

大家都是做金融的，其实金融区别于其他大部分的互联网行业，因为金融行业本身的赢利点非常清晰，所以，我一直认为当你的赢利点特别清晰（即使现在不清晰，但你相信这种盈利模式一定走得通）的时候，才应该去填补中层。如果你连盈利模式都不清楚，你盲目去扩张中层，中层带领团队走到什么地方去你也不知道，整个团队往哪个方向走其实你自己都不知道，因为你不知道盈利模式在哪，你不知道到底怎么样才能盈利，那么你招中层来干什么？好多这种像工具类的软件，其实在盈利模式上面我相信他们自己都不清晰，facebook、包括脸萌刚刚出来的时候，我不相信他们要靠什么挣钱，这个时候让他们盲目去扩张中层，我觉得是不合适的，虽然脸萌当时已经爆火了，但是他那个时候扩张中层，我认为有点过早，因为盈利模式实在太不清晰了。你不一定要盈利，但是你的模式一定要清晰，我相信刘强东在5、6年前就知道自己怎么盈利了，他不过是还没有开始盈利而已。

不是培养出来的，比如我手里有一批非常能干的科技人员，搞开发的。但实际上来说，科技人员并不一定只能干科技，他也许有自己的业务能力，这时候通过考察，你觉得他能干成别的事情的时候，这时候我可能不需要培养他，就是去挖掘它就完了。把他潜在的能力和特长给发掘出来。我们那边都是30岁左右的居多，再去培养他们做什么事情很难，他大概已经定型了。把事情交给他，他在这个过程中就可以学到了。还要看责任，有些有责任感的，他自己就会去学、去问，一些情况下，发现这件事情可能对他有帮助，就只能丢给他。

我目前为止还没有看到人品瑕疵非常严重，还具有很强能力的人。创业之后，你的底线是越来越低的，低的原因在于，原来你可能是一个人活着，创业就不一样了，你得忍受。就是团队里面有一颗老鼠屎，你得忍，因为他如果走了，可能事情就黄了，但是忍得时候你得想办法把他替代掉。一般人品有问题，大部分就是他对工作不专心，他在想一些工作之外的事情，不投入的人相对来说他的能力可能就没有那么好，因为一个专注的人他就专注于工作。

如果这个人能力特别强，人品特别次，但是次在天天用不光彩的手段帮公司刺探或者搞垮竞争对手，敢问这种算好员工还是坏员工呢？他人品确实有问题，用了非常可耻的手段将竞争对手搞倒。理论上大家都不接受，但是心里面还是接受的。不过做人没底线迟早会出问题，迟早给他请走完事，他用在别人身上的手段也能用到你身上。他会在关键时刻出大问题。其实所有的问题在创始人眼里都是成本问题，就是我现在替换掉他的成本或者可能带来的损失。

开人什么情况下是最难受的呢。可能是因为创始人的原因导致公司业务不好，要裁员的时候，人家本身人品没问题，能力也没问题，是你自己公司的问题，这时候裁员会特别难受，特别不好意思。如果不是因为这个原因，而是因为工作原因，是你的问题，那我开你就义无反顾。

还有那种人品比较好的人，跟大家都很合得来，人也不错，但是能力真不行，真跟不上，一般会给他们很多机会，试好多月，但是后来发现实在不行。创始人是为整个公司负责的，不可能为你一个人负责，你把大家都带到沟里了。

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