编者按：两会刚刚落幕，听到众多医疗专家评论、医疗人士观点，越来越觉得现在是中国医疗行业的加速变革期，也是中国广大医疗从业者的普遍迷茫期。这个时期医疗行业从业者都像海绵一样对有思想领导力的前沿观察与思考求知若渴，《医学界》特采访惠宏医疗管理集团专家、集团董事长余庆松先生，听听他对中国医疗行业现状的见解，也许能给院长及医院管理者一些启示。
作者 | 马
丹萌
来源 | "医学界"微信号
从上海交通大学医学院附属新华医院（下称上海新华医院）正门进去，沿着门诊楼所在的大道走到底，左转入僻静的小道，再右转一次，科教楼才总算巍然入眼，紧邻药学部大楼。
中国医院协会人力资源专委会常委、惠宏医疗管理集团董事长余庆松老师将接受采访的地点约在这里，同他要讲的故事颇有些“渊源”。
现在的上海新华医院药学部是全国药学部管理的绝对标杆，该药学部2010年底获得了全国临床药学首批重点专科的称号，每年从全国各地来到该院学习的药学同仁络绎不绝，他们纷纷赞叹这里的管理之系统和精细科学。
很难想象，10年前，这里也曾面临许多“困惑”。
“回想2006年3月24号，我就是在上海新华医院药学部讲课。”那是余老师第一次受人所托去做“管理培训”，当时大家对培训的概念还停留在“老师你拉个清单，我们挑一门感兴趣的课程来听”的阶段。但是，想听什么？能吸收多少？培训完如何落地……一切都很模糊。
“我说这不可以，没有诊断怎么开药呢？”
余老师对药学部主任做了细致的深度访谈，开出的第一个“疗程”处方是让新华医院药学部的每个员工都拿到两本“册子”，50多个业务流程，80多个岗位，一清二楚。这两本“册子”带来了“惊人”的效果。
举例来说，这里每年4月要进行药房大轮班，在“疗程”开始之前，每年4月份，药剂科差错率都会比其他月份明显升高，至6月份才趋于平稳，而“疗程”之后，每个即将轮班的人会提前熟悉手册，了解自己的下一个岗位，差错率飙升的现象再也没有出现过。
从那次合作开始，余老师和他创立的惠宏医疗管理集团陪伴着上海新华医院药学部走过了11年的联合创新之路。与此同时，余老师和惠宏医疗管理集团首席顾问傅天明教授一起，与多位医院院长也共同开启了多年的管理变革之路。
这个管理变革之路，其实是管理者不断自我超越的过程。在很多情况下，我们的管理者得问问自己：“为什么您会这么忙呢？因为太多人有事要找您请示了。为什么那么多人要找您请示呢？因为您下属该担的责任没有担。又为什么那么您下属该担责任没有担呢？因为您的下属不知道自己的权限和责任是多少？……”
公立医院的日子不好过了
上海新华医院药学部曾经的“困惑”不是独有。
在大陆，很多的公立医院管理岗位由医生担任，他们横跨两头，专业是医生，管理更像兼职；而为了当医生，他们经历过多年的学校系统学习，但是对于如何当好一个管理者，却几乎没有太多理论基础，当主任了、当院长了，就只能靠着自己的“悟性”和从老主任、老院长那里学来的经验依葫芦画瓢。
余老师说，大陆很多公立医院的运营较大地依赖过往的“惯性”，自我革新的动力不足，在行业欣欣向荣、粮草丰盈的大背景下，粗放式管理带来的问题似乎并不突出。
但最近，一切好像都变得愈发艰难起来。
首先是医保支付方式改革，由过去的按项目付费逐渐转向按病种收费，“最终国家是希望按照DRGs方式（诊断相关分类）来支付。”
过去按项目付费的方式很容易让医院追求收入的时候“跑量”，比如多做简单的手术，时间短，频率高，收入不菲，且风险低；而DRGs支付模式要根据病人的住院天数、临床诊断、手术、疾病严重程度等因素，决定给医院多少补偿，诊疗难度越高，补偿越多。
这一方面强调收治疾病的难度，即引导医院，尤其是大医院，担起技术风险责任，另一方面，也是要求医院减少资源消耗，提高医疗质量。对于这一变化，绝大多数医院都远没有做好准备。
此外，分级诊疗制度的强力推进也令很多医院感觉有些措手不及。
一旦分级诊疗彻底落地，小病患者不必去大医院，大医院就将面临门诊量严重下滑，继而收入下降的困境。
同时影响收入的还有药品零加成和器械加成下滑，事实上，不少医院已经受到这条政策的影响，而感受到了巨大的入不敷出压力。公立医院只有增强技术水准，提高手术等服务难度，才能吸引病患；只有通过精细化管理提高运营效率，通过差异化服务吸引优质患者，才能增收节支，完成自救与重生。
“雪上加霜”的是，医院管理层对“收支压力”问题尚未找到有效的应对方案之时，多点执业的全面放开又悄然而至，已然捉襟见肘的医院要拿什么去吸引和留住优秀人才？这一严峻的问题又摆在了院长面前。
一言以蔽之，公立医院“现在的日子不好过了”。
层出不穷的政策正在“倒逼”医院做出改变，必须从“以财务为导向”的绩效模式转变为“以风险责任难度为导向”的绩效模式，从粗放式管理逐步转向“精细化管理”，“基于个人经验的惯性发展模式可能再也玩不转了，医院需要快速吸收现代管理的理念、方法、工具，勇敢自我革新，全面推动改革，才有可能完成自救。”
全国院长需要这7把手术刀
院长与其他医院管理者不是没有感受到改革的紧迫，只是一时没有找到出路。“知道要改革”与“知道改革的方向”之间有着一条巨大的鸿沟；“知道改革的方向”与“实实在在的改革落地”之间亦然。
以被讨论得火热的院长职业化为例，余老师就谈到院长职业化的标志有二，其一是院长要受过系统化的训练，并能把训练的成果运用到内部实践中，取得“跨越式的进程”。
第二，则是能培养出接班人，“职业化院长最高境界的是什么？是在他的直线领导团队里，随便挑出一个人就能接任院长，这对整个中国医疗格局的重构是非常重要的。”
但无论是以大手笔的铁血变革推进跨越式发展还是以“兵团式”系统作战推进稳步的管理升级，对于没有管理理论和实战基础的医生都很难做到。
幸运的是，余老师说，惠宏的团队早已给全国院长准备了7把手术刀，以铲除上述顽疾。
惠宏医疗管理集团首创了一套科学、系统、全面，且经过许多医院证实有效的“综合治疗方案”，形象地称为“医院全面绩效管理的7把手术刀”。
余老师认为，其实很多医院不缺局部创新，最需要加强的还是系统思考与变革。怎么去布局以患者为中心/以多学科协作为特征的大医疗体系，以及建设各职能科室高效协同的大行政管理体系是当今医院最紧迫的问题。
这“7把手术刀”，每一把都不可或缺，且系统逻辑性强，要达到最好的效果，顺序也不可变：第一把“手术刀”帮助医院到发展方向，理清发展路径；
第二、三、四把“手术刀”让医院的每位员工明确自己的奋斗方向，知道如何正确地为医院创造价值；
第五、六两把“手术刀”则可以让医院组织力倍增，让医院的人、财、物等各类要素加强相互连接，形成紧密耦合的整体，实现从运行到运营，从运营到经营的转变。
最后一把“手术刀”，从组织层面，对每个岗位所需要的能力素质要求进行细化，以更好的“人岗匹配”为目标，对人才进行精准开发，实现人才与组织的健康协同发展。
余老师说，多家医院的实践已经反复证明，只要扎实地走完这7步，医院一定能够实现系统高效的良好运转。外部形势的变化让很多医院似乎感受到了一丝冬季的寒意，但对于那些善于通过创新思路来找到发展出路的医院来说，生机勃勃的春天已经近在眼前。
“未来一座城市中，达到现代医院管理水准的院长年薪在500万甚至更高都是合理的，”余老师说，“这可以参考一个大型企业的CEO的标准。”医院管理的复杂度远高于企业，而且医院肩负着当地居民的卫生健康责任，事关每个家庭的幸福，医院管理者的价值与医务人员的价值都被长期低估。
余老师坚定地说，医院提高管理水平的价值和意义并不局限于医院的院墙之内，一家医院的启用可以带动一个区域的经济，其辐射力之大甚至可以达到“一座医院激活一座新城”的境界。
他对未来中国医院改革之路充满了信心。
附：“医院全面绩效管理七把刀”详细介绍
第一把“手术刀”，是医院/科室规划与战略性绩效管理。余老师说，人们说起绩效，谈的往往是分奖金，但真正的绩效，应当始自战略，首先是战略性绩效，要保证整个团队方向正确，这样才能做到措施得当，资源配置合理。有一句话说得好：“方向对了，就不怕路远”，相反，如果方向错了，跑得再快也是枉然。
第二把“手术刀”，是医护技员工RBRVS绩效管理。医院医护技员工长期奋斗在医疗一线，核心医疗员工的奖金应与风险责任难度相挂钩，真正体现医护技人员的价值。要改变既往医院的财务导向，代之以对技术本身的关注，高难度手术尽管风险大，但它能带来极好的品牌效益，理应让开展高精技术的医疗团队得到高回报，这与整体医疗改革的导向是一致的。
第三把“手术刀”，是医疗人员之外的职能科室绩效管理。要让职能科室更好的支持和推动医疗一线的高效运作，就必须打破一刀切、平均奖、大锅饭的收入模式，而是要以价值贡献为导向对职能科室进行更加合理有效的绩效评估，让职能科室人员的收入也能拉开差距。
第四把“手术刀”，是岗位价值与薪酬设计。医院的传统薪酬方案普遍缺乏科学合理的制定依据，因此应基于国际公认的关键薪酬要素以及精细的量化计算，进行岗位价值评估并据此优化薪酬体系，测算出不同岗位的收入基线和浮动区间，打破粗放式的平均，实现精细化的公平。
第五把“手术刀”，是基于运管部的组织绩效管理。运管部对于推动医院改变承担非常重要的角色，比如成立一支专科经营助理团队，派驻到医院各个临床科室，帮他们梳理非临床的行政事务，既让科主任从日常繁忙的行政事务中解脱出来，也能汇总各临床科室及职能科室信息，统一管理，提高效率。运管部就如同人体骨骼和神经系统，将医院各科室串联起来，形成一个有机的整体。
第六把“手术刀”，是基于协同管控的行政运行绩效管理。用骨骼支撑起医院的整个躯体，并通过神经系统进行有机管控之后，就需要为各个组织器官加强赋能，帮助行政机构更好地掌握现代管理技术，让行政体系成为支撑医疗前线高效运作的强力大后方，从而进一步加强医院各科室之间的紧密协作。
前六步做完，医院管理已然踏上了一个全新的台阶。此时，要实现组织与人才更加和谐的深度共融，就需要第七把“手术刀”。
第七把“手术刀”，是能力素质模型与胜任力管理。从组织层面，对每个岗位所需要的能力素质要求进行细化；从人才层面，对每个人所具备的能力素质水平进行测评；最后，以更好的“人岗匹配”为目标，对人才进行精准开发，实现人才与组织的健康协同发展。。
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