《点面融合》
关于零售体门店的任何形式业态的定位，都是从点开始到面的，形成整个门店的初期定位，并且，在这个定位的基础上门店依据自己的特有的客群与品类、品牌组合进行自己的后期进化与风格演变。这是任何门店的的最终演化的过程轨迹，并且，在这个过程中，团队（零售体总部规划团队与门店经管团队）必须依据门店特有的进化、演变的科学规律进行不间断的调整，才能够保证一间门店持续的发展。
而作为零售体公司，不可能千篇一律的复制自己一个成功门店的形式与业态到自己所有的门店上去，这种趋势在现在与未来的市场竞争中会越来越明显。
这里，在传统经管团队与经管模式下，零售体公司仍有可能复制自己成功的门店形式与业态，但是，即使是现在也已经很难再取得大范围（全球或是全国或某一地区）内的成功。当然，可以依据自己普众定位特性与品牌、品类资源做好相同的普众门店定位，但是，这种门店的数量也不可能在一个零售体公司内所有的门店都是一样。我们可以看到以下二点在传统经管团队与经管模式之间的零售体门店现在的一些变化：
1、由原来的整个公司所有门店的形式与业态统一定位变成在定位上分出了结构，特别是那些传统的大型全球零售体公司。这种变化也是因为他们看到了用一种模式很难让自己的客群满意，并且会在和区域化、个性化零售体公司的竞争中处于劣势，所以，必须要实现门店差异化定位，结构自然就出现。
2、普众品类与个性化品类、品牌在所有门店里呈现越来越分散的趋势。其中，常规普众品类在区域化市场中还可以同时出现在区域内所有门店中，跨区域之后，普众品类、品牌也都有明显的差异化。这要求零售体公司更多的普众品类、品牌的资源储备与规划。而在另一个方面，我们则看到更多的个性化品类品牌出现在同一区域不同门店中，实现在普众化定位基础上的个性化品类配备。这也是零售体公司为了更好的适应门店在某一地方市场中和其他公司进行竞争与客群定位的门店化结果。
在另一个方面，我们看到，线下门店独立存在于一个地方市场在现在市场竞争中会让门店处于不利的劣势，所以，零售体线上、移动端门店的建设必须要与线下门店同步进行，并且，在那些运作好的零售体公司内，可以实现同店不同渠道（零售工具）不同品类或者同品同价的品类细化规划了。这是一种进化的结果，但最终，在零售体公司规划中，关于品类的企划更为繁复细致的设计企划正在决定着在下一场竞争中，谁的团队更加具备零售的专业力与技术力的作用。也就是说，现在对于传统零售体公司的团队来说，如果你的团队无法形成自己品类、品牌以及门店的其他服务产品的设计企划，你将与你的公司在马上到来的市场竞争中，被淘汰下来。且无声无息。
