2016年11月16日，携程宣布任命原COO孙洁为CEO，梁建章退居战略层面转任执行董事会主席。
携程的人事调整很容易使人联想起梁建章2007年离任赴美攻读人口学博士，因而被普遍解读为“二次隐退”。情怀丰富者感悟到某个时代的结束，比如说“OTA战国时代”结束了。
收购主要竞争对手——去哪儿、艺龙，参股途牛、同程、途家等同众多业内玩家之后，说携程“一匡天下”有些夸大，但OTA领域不计成本、非理性的价格战多半是打不起来了。不过在线旅行领域不弱于去哪儿、艺龙的玩家正在浮出水面：阿里飞猪、“万达+同程”组合、“国旅+港中旅”……
“马放南山”无从谈起，况且“BATX”梦想尚未实现，梁建章没有急流勇退的道理。
根据“稀缺资源”的不同，中国互联网大致可以分为三个阶段。
第一阶段稀缺的是线上资源。
十几年前搭建像模像样的网站对人才、技术、资金、设备的要求曾经高不可攀，唯有张朝阳等海归人士才有底气办网站、才能从投资人拿到启动资金。只要网站建起来基本上会有一番作为。“三大门户”是当时互联网企业的代表，携程、艺龙也兴起于这个时代。
第二阶段稀缺的是流量。
此时搭建网站已不构成瓶颈，互联网公司深切感到流量是“生命之源”，最怕的是被“淹没”。BAT之所以牛到今天，根本原因是拥有庞大的自然流量（
）：阿里不依赖腾讯获得用户，腾讯不靠百度倒流，百度的流量亦不来自阿里、腾讯。缺乏自然流量者只能到处去买，希望从中淘出金子。总体看来，“买水的”没几位淘金致富，“卖水的”都发了大财。
在第二阶段的后期，人们对流量产生盲目崇拜。不管三七二十一，“嗅”到流量就先干起来。甚至只要有接触用户的机会就臆想流量和流量变现。
第三阶段稀缺的是有效整合线下资源承接线上需求的能力。
此时人们对互联网/移动互联网已经产生依赖，任何事情都倾向于诉诸网络，携带“物理需求”的流量出现“井喷”。十几年前网络主要功能是呈现信息以供浏览，用户很少想到让网络为自己解决生活中的具体问题，比如送份晚餐、打扫一下房间。
那些没有创造价值，供求双方无人买单的“补贴撤钱平台”根本谈不上“有效整合线下资源”。
未来具备强大线下资源整合能力的“互联网企业”将是全新物种，诸位活久见。
很多创业者、投资者的思维还停留在第二个阶段后期，即“流量盲目崇拜期”。为博取流量不计成本甚至“倒贴”满足用户需求，线上需求已被先行互联网公司满足，只好去满足线下需求，比用车、团购、外卖等等。
众多诞生于二、三阶段过渡期的互联网企业天然没有整合线下需求的能力，只能拿着投资人的钱大肆补贴，制造交易火爆的幻象，以求下轮融资获得更高估值。
一时间，看似有价值的亏损企业层出不穷，比如现在火爆的共享单车类项目。
由于自行车出行的廉价性，租金注定无法覆盖购置、运营成本。玩家想的无非是先圈用户，再将用户的手机变成移动流量入口，然后是获得流量，最后再寻求流量变现。骑了贵司单车，就想给人家介绍对象或出售理财产品吗？#曲折、漫长#
再比如团购。玩家套路无外乎先通过补贴圈用户，然后去压低商户价格，再用低价吸引更多的用户。周而复始，用户规模、交易总金额螺旋上升，平台估值水涨船高。回过头来看，死掉的团购平台数以千计。假如这种模式真的work，不至于只剩下一两家吧？
除了创业企业，成熟公司也会被拖入亏损。例如在线旅游曾陷入全行业亏损，携程也未能幸免。不过到2016年Q3，携程已经实现了合并去哪儿、艺龙后的首季盈利。值得注意的是，去哪儿已实现季度盈利（
），提前完成扭亏损目标。
前些时候，携程发行新股及可转债募集26亿美元。坊间猜测携程将以巨资进行收购，对象传的有鼻子有眼：滴滴、美团、途牛……
梁建章回应称：携程投资的企业，将以盈利为导向
。
梁建章说“携程一直流淌的是盈利的基因”，此言不虚。
在第一阶段，由于团队优秀、赢利模式清晰而且“四君子”中的沈南鹏投行背景深厚（
），因而总能在需要的时候融到钱。当年携程搭建网站用的都是惠普、戴尔的一流设备，还设立了24小时电话呼叫中心，强大的线上能力让携程成为OTA的翘楚。无独有偶，艺龙创始人唐越在华尔街打拼7年，曾就职于美林等国际投行。#没有过人的融资能力艺龙断不可能与携程一争短长#
