本文主要介绍了人才盘点的重要性和方法，包括大小盘点的概念和具体实施方式。文章强调人才盘点需要关注人的同时，也要关注组织和业务的发展，才能实现整个公司的价值。此外，文章还介绍了干部盘点和离职倾向感知的重要性，以及经营和管理在人才盘点中的作用。最后，文章推荐了一个专为中小企业HR打造的人才盘点与人才梯队建设课程。
人才盘点是企业发展中重要的一环，包括大小盘点。大盘点涉及组织、业务和人的发展机制，小盘点更注重员工情况、业绩和价值观的评估。
干部盘点是人才盘点中的重点之一，需要关注干部与岗位是否同频共振。此外，感知离职倾向并提前干预也是企业需要注意的问题。
管理解决不了企业业务格局打开的问题，而经营才是打开市场的关键。管理主要解决企业内部利益结构和人才板结的问题，需要关注人和组织、人和业务的同频共振。
文章最后推荐了一个专为中小企业HR打造的人才盘点与人才梯队建设课程，包括人才供给预测、梯队建设技巧以及工具模板等内容。
来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
作 者 | 张小峰
做人才盘点的公司很多，像华为、阿里巴巴都在做。
为什么要做人才盘点？
好的位置需要好的人才，好的人才需要好的机会，机会和人才交互，企业就会越来越好。
实际上，人才盘点也有大小的概念。
1）小盘点
“小盘点”指的是盘人
，把员工的情况大概摸清楚。
这种盘点不单单是看员工的业绩，还要关注价值观、能力、潜能等多种要素。
一般的人才盘点，从两个维度入手：
业绩和价值观
。
看业绩，主要看员工好不好，行不行，看的是员工的当下；
看价值观，主要看员工适合不适合，值得不值得，看的是员工和企业的未来是否契合。
两个维度像横竖坐标一样，可以按照好-中-差，将人才分为九类，这就是人才九宫格。
不同的格子配套不同的措施。
一类是明星员工，业绩好、价值观也非常契合公司，未来要给他升职加薪，给各种机会；
有些人属于业绩很好，但是价值观跟公司不契合，建议以合作的心态，不指望在他身上投入长期资源；
有些人绩效中等，价值观还行，需要给他做一些轮岗或专门的培养计划；
还有一类属于价值观、绩效都很差，你就直接把他干掉。
还有一种“大盘点”，
不单单盘人，还要盘组织、盘业务、组织里人的发展机制。
从战略层面思考现在的人跟你的战略、组织之间有什么脱节的地方；
怎样做人才管理才能让战略真正落地，让组织真正释放价值。
打仗总得有部队，部队要有番号，有了番号就要有人“填上”位子。
有些企业，喜欢用人才来推动业务，撒豆成兵，给各样人才以舞台和机会，给你一方天地，成就一番事业。
把一个大部门拆成几个小部门，几个小部门里就成长起来几个干部。
有些能干的，直接把小部门干成了大部门，业务发展，队伍也成长了。
这是用培养人的思路来设立组织，是基于组织逻辑的人才培养。
有些人很牛，暂时没有适配他的组织，就要专门设一个，先留住他，然后坐等开花结果。
腾讯收购Foxmail，那个邮箱在腾讯版图里不算特别，但马化腾觉得张小龙人不错，就把他收进来。
“因人设岗”，给机会、给资源、给空间、给信任，十年磨一剑，才有了后来全球领先的阿里云。
现在讲人才盘点一定是“大盘点”，首先看企业的战略意图是什么；
盘人不是为了把员工分类，盘人一定是为了想办法实现整个公司的价值。
02
干部盘点：
手中有图，心中有数
当员工规模达到三、五百人以上，对大部分员工，老板都叫不出名字，有些人可能都没见过面。
干部盘点和人才盘点的底层逻辑一致，最大的差异在于，
你要关注他和岗位是否同频共振。
我们一般建议，
要站在未来看现在的盘点结果，跟着就开始做你的干部规划。
有干部不行，下一步就是把他换掉，或者提升他的能力。
假设你有一百个核心干部，把他们管好，这一百个人每人影响五十个，就是五千人。
所以你会发现这一百个人管好，五千人的企业就不会出大问题。
手里要
有一张人才地图，什么人、什么状态、该做什么事， 你都要知道。
如果你对下面这帮人的思想动态都掌握不了，下一步你就不知道该不该用这个人。
如果一个干部已经有了离职倾向，而且不可逆，就不应该把他放在重要的位置上。
这也符合数字化时代的典型特征——
状态全面感知，提前做出决策。
一个员工最近工作绩效不好，状态不是很投入，
我可能会跟他以及他身边的人聊；
甚至上网搜一搜他的简历、看看他旷工的频次，判断出他是否有了离职的念头。
如果我用心，一定能感知到大概的离职倾向是0（完全没有），还是1（决意离职）。
如果是0.1、0.2的状态，我可能会
关心他关心什么
：
是离家太远还是工资太低，如果是离家太远，给他调一下工作时间行不行？
如果他的离职倾向很强，而且无法改变。
我就不会再给他配太多的资源。
可惜的是，很多企业只会吐槽干部莫名其妙就离职了，让人措手不及，而从来没有提前感知，未雨绸缪。
管理解决不了一个企业到底能不能把业务格局打开的问题。
组织张力取决于老板的经营能力
——你要真正把市场打下来才行，而非靠人力资源管理去攻山头。
管理能解决的是企业内部打破利益结构，打破组织板结，打破人才板结。
人才盘点以后，去调整那些不顺手的东西，然后把整个组织规划到合理的状态，像战车一样源源不断地往前推动。
（end）
公司规模小，个人人力经验不多，盘点需求比较单一，我们的人才盘点方案不需要做的高大上，要简单好操作能落地。
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