[钉科技述评] 从联想收购IBM PC业务的“蛇吞象”，到华为以技术和服务在世界范围内“攻城拔寨”，中国企业掀起了一轮轮国际化拓展的浪潮。聚焦到电视业务上，钉科技注意到，目前主流品牌进攻海外市场主要有3种打法：一是企业并购，二是品牌授权，三是国际化体育营销。但知易行难，TCL、乐视已先后在海外市场的拓展方面受挫；而中国彩电领头羊海信则用成功经验向业界表示，进攻海外市场，需避免两大陷阱。
国际化拓展，TCL、乐视为啥受挫？
TCL是最早开展跨国并购的彩电企业，早在本世纪初，就曾对法国汤姆逊、阿尔卡特、德国施耐德等进行跨国并购，不过留给业界更多的却是作为反面教材的一面。
以2004年TCL并购汤姆逊彩电业务为例，当时TCL期望通过并购，获得打开欧美市场的品牌和渠道资源，同时获得相应的技术和专利。
理想很丰满，现实很骨感。由于TCL对于产业市场和技术转型的判断失误，欧美市场快速从CRT向平板转型，储备CRT和DLP技术、资源的汤姆逊不仅并没有很好地帮助TCL在欧美市场拓展，而且打乱了整体市场节奏，整合计划也被打乱。
乐视的海外战略自宣布20亿美金收购美国本土最大的电视厂商vizio后达到高潮。但后来的结果证明，因为资金、外汇管控等内外原因，这项宏大的收购计划以失败告终。融创资金注入后，乐视也将更多的资源投入到国内市场的争夺中。
进攻海外市场，雄心勃勃的TCL、乐视为啥先后受挫？笔者以为，最主要的原因有两点：
一是“野心过大”。当能力与目标不匹配，所谓的“野心”很可能就变为了“空想”。从全球化实践来看，除了联想收购IBM PC业务之外，“蛇吞象”真正成功的案例并不多。实际上，即便是联想，在后续的很多国际并购方面，也出现了多次失误。比如，在拿下摩托罗拉手机业务后，联想的移动业务整合一直处于艰难的状态，手机业务到现在仍然一蹶不振。因此，寄望于通过一次并购，就快速打通海外市场，甚至一跃成为全球市场的顶级巨头，并不现实。
二是“文化隔阂”。能做好中国市场，不代表可以做好海外市场。之前的很多跨国并购效果不佳，业务和人员的整合难以顺利进行是很重要的原因。因文化隔阂导致的整合困难，以及难以获得本地市场的文化认同，导致海外市场的拓展仅显示在资本层面，而未深入业务和文化层面。
讲全世界听得懂的语言，海信有三大经验
TCL、乐视在海外市场拓展方面的失意，并不是中国企业的全部。海信作为中国彩电业的领头羊，通过稳扎稳打，讲述“全世界都听得懂的语言”，取得了显著的成绩。笔者以为，海信有三大经验，值得彩电业借鉴。
首先，控制“野心”，通过品牌授权逐渐渗透市场。直接选择并购，并不是完全不可行，但在没有做好充分准备和全盘考虑的情况下，相对来说风险会更大。海信并没有向TCL、乐视那样，直接重金收购海外的电视品牌，从而导致许多不可控的风险。我们看到的是，通过收购夏普品牌在美洲的运营权，海信得以顺利渗透美洲市场。
其次，设置工厂，掌握本地化的生产能力。只有具备全球化的生产制造能力，才能更加了解全球市场，贴近全球消费者。目前，海信在全球拥有了12个生产基地，除了中国本土的生产基地外，还建有海外生产基地3个，包括辐射非洲的南非工厂、辐射美洲的墨西哥工厂以及辐射欧洲的捷克工厂。可以看到，在亚欧、北美、非洲这些重要的海外市场，海信都构建了贴近市场的生产制造能力。其次，海信在全球还拥有12个研发中心，其中海外研发中心共7个，聚合了全球顶尖的科技人才与力量推动技术进步和市场拓展。
再次，赞助体育赛事，构建全球化的体育营销的能力。体育是人类通用的“语言”，足球是世界第一运动。2016年，海信成功赞助了欧洲杯，成为欧洲杯56年历史上第一个中国赞助商。2017年，海信再次成为2018FIFA世界杯赞助商，成为第一个跻身两大世界顶级体育赛事赞助的中国品牌。赞助欧洲杯和世界杯足球赛，能让全球用户更快、更好地认知海信、了解海信、体验海信。
海信已经制定了全球品牌提升的“璀璨计划”，无论是海外品牌的授权运营，还是本地化的研发与制造，抑或是大手笔的体育营销，海信的可贵之处在于，用海外用户“听得懂”的语言，去讲述中国品牌的故事。（本文为钉科技原创，微信公号：dingkeji2015，转载务必注明出处。）
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