医院运营管理工作提升思考

范围:

从事医院运营管理工作的政府部门官员、医院管理者、医院财务及运营部门管理者,拥有丰富的公立医院运营管理实践经验,共8位.

提纲:

您认为投入-转换-产出模型在公立医院运营管理中的应用价值如何?

您认为在公立医院运营管理全周期是否可以划分为投入环节、转换环节和产出环节这几大阶段?如果可以的话,您认为每个阶段的工作重点有哪些?

您认为新时期公立医院应怎样做好医院运营管理工作?

目前公立医院开展运营管理工作存在的问题有哪些?

做好公立医院运营管理工作的必要条件有哪些?

您所在的医院目前为做好运营管理工作配套了哪些举措,如是否进行绩效考核等?

您认为目前公立医院为做好运营管理工作,下一步应加强哪方面建设或重点突破口在哪?

您对未来公立医院做好运营管理工作的建议和对策是什么?

汇总:

1.公立医院缺乏系统理论指导运营管理工作

A1:现在医院各块的运营管理很割裂, 缺乏系统性的理论指导

2.组织架构和员工建设是公立医院在投入环节的运营管理重点

A2:从投入前端来看,首先医院应该构建专门的运营管理组织机构,成立运营管理相关部门专职负责运营工作,才能更好地来帮助指导整个运营转换的过程.

A4:医院运营部门成立后应加强科室运营指导,员工是医院在运营管理工作中投入的重要资源,只有加强科室运营指导, 提高员工运营管理能力,才能促进运营资源效率得到提升.

A5:运营管理 工作制度、工作流程 也是在医院运营管理链条前端应该明确制定的内容,是不可忽略的投入.

3.资源转换是医院运营管理的核心,财务管理和绩效管理是该阶段的重点

A3:公立医院运营管理的最终目的是 以合理的成本提供尽可能优质的医疗服务 ,提升群众健康水平,其中预算管理是十分重要的.

A6:当前公立医院 财务管理信息化水平投入不足 ,这直接影响到医院运营管理体系的运行效率.

A8:医院绩效考核是关键因素,医院临床路径是否规范、医院资源配置是否合理等都是影响医院医疗服务能力的重要因素, 只有把医院绩效管理抓好了,医院才能在运营转换环节提升质量 .

4.产出环节应注重对医院运营管理工作效果进行动态评估

A8:医疗服务产出后整个医院运营管理算是完成了1次循环,但要注意最后还应 对医疗服务产出效果、资源配置利用效率等进行评估 ,动态掌握公立医院运营管理工作的成效.

△齐鲁医院

关于医院运营管理,我们过往探讨过运营能力五阶理论:

一阶段运营基建&组织建设

相关制度保障、人员投入、信息化投入等. 本阶段主要目标是明确运营目标、工作内容及流程制度、人员配置与培育激励、信息配置及权限、组织保障(委员会及独立部门&推进机制)、权责对等等,正式开启医院运营工作.

细化方向:

1.运营部的组建、人员选聘、能力提升;

2.运营部制度、职责、岗位说明书等;

3.运营部工作计划、决策机制等;

4.医院战略规划、运营规划;

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二阶段运营诊断&绩效评价

运营分析、调研及相关策略的制定,结合医院运营战略规划、运营目标. 运营分析,是发展诊断,也是绩效诊断,是对医院、科室、个人、设备、物资进行绩效评估的过程,可以从效率、效益、配置、专题等多个维度操作,分析完毕后,相应的运营策略需要跟进,常见的运营工具包含“绩效”、“成本”两个手段.通过头部医院的职能观察,基本已整合绩效职能.

细化方向:

1.效率类:床位效率、手术效率、大型设备、空间可及性、物流效率、人员效率等;

2.效益类:价值链、大型设备、成本研究等;

3.配置类:设备规划&共享、人员定编&配置、床位配置&调配等;

4.专题类:DRG&DIP质控/效率/收入/成本/能力等、公立医院绩效考核;

5.绩效类:科室绩效、病种绩效、人员绩效、员工满意度、绩效反馈、薪酬管理等;

6.成本类:院级成本、科室成本、病种成本、药占比、耗占比、能耗、物资等;

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三阶段科级运营&策略落地

专科运营体系以及搭建院科二级沟通桥梁,深入推进院级运营战略. 院科级分析完毕后,需要进行相关策略跟进&落地,专科&专病经营(助理)模式是连接院部运营与科室运营的桥梁,能够更深入和彻底的对科室进行改造.

细化方向:

1.日常数据、业务量&效率研究;

2.各专科病种运营、病种结构、诊疗方式、技术开展、药耗、盈亏研究;

3.资源(设备、人力、空间、物资等)配置、流程研究;

4.绩效、成本、物耗、预算、信息化管理研究;

5.科室发展&政策促进,科室发展方向&策略(含营销),国考&国家&院部政策宣导与策略;

6.专科经营组织架构、工作模式、岗位职责、人员选拔、素质能力提升、绩效考核等;

…

四阶段效率提升&服务优化

本阶段的大多数涉及到多个职能部门,对于医院组织能力要求较高,且 通过项目制改进,能够真正的让运营手段落地.

细化方向:

1.门诊流程:预约、导诊、出诊、流程、MDT等;

2.住院流程:入院、预住院等;

3.技辅流程:收费、药房、医技、术前效率等;

4.住院周转:超长住院日、缩短住院日、全院一张床、床位收益等;

5.手术流程:手术室效率、首台、接台、排程、再次手术、手术评价、手术成本、手术绩效等;

6.日间效率:日间化疗、日间手术、日归手术、日间麻醉、日间护理、日间病房、日间绩效等;

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五阶段区域运营&品牌建设

本阶段主要为头部医院进行多院区、医联体机制跨区域进行管理, 医院内部已达成运营标准化,对外输出.

细化方向:

1.高质量发展、国考能力研究;

2.新建院区、多院区管理、分级诊疗、互联网医院、医共体、医联体管理研究;

3.民营/企业/部队/专科/研究型医院管理研究;

4.就医决策、服务质量、舆论宣传、惠民便民等研究;

5.政策研究、支付政策、卫生经济等;

…

虽然是我们2023年探讨的内容,但是大多数仍然为当下医院运营主要工作.

可以结合五阶能力对运营工作进行业务能力升级设计,针对性提升.

华西医院运营管理实践更多的是从业财融合、支付激励的角度,去做好整体的资源配置工作.

做好核心资源的配置使用. 病床、人员、设备等所有投入到医疗服务当中的资源都是医院的核心资源,医院从顶层业务规划的层面配置使用上述资源.

做好业务收入的分配. 具体包括收入应该用到哪些地方,薪酬分配制度如何更加合理、更具激励性等.

做好多院区规划. 具体包括每个院区应该布置哪些业态、发展哪些重点专科,不同病种应该配置哪些专科人员,多个院区之间人员如何流转,总院如何做好人力储备和人力规划等.

与最初公立医院运营管理的职能相比,现阶段更加凸显出两大职能.

一是让决策有数据, 即通过对人口数据、病种数据、核心资源数据等的分析,为医院管理夯实数据基础,让医院决策变得更加科学合理,而不是拍脑袋决定.比如,一个科室应该配置多少医务人员,其中应该包括几个医疗组长、几个主治医师等,以前大多通过集体讨论决定,现在则通过运营管理体系中设置的具体标准来决定,内容包括科室的病种范围、床位数、业务量等.

二是让异动被发现. 比如,通过运营管理系统,可快速发现某个科室业务量最近减少了,某个绩效考核指标降低了或升高了等.数据的异动,指向的是变化背后的原因.如此,可以指导医院和有关部门认真分析、深入了解临床科室和职能部门的实际运营情况,并及时有效破解难题.

华西多年实践经验或可提炼为:

搭建数据架构:分析理论/框架+信息抓取+调研分析+报告产出

完善决策要点:核心指标+行业分析+发展评估+最终决策

配套策略内核:人才+信息化+绩效激励+项目管理

获取到需要关注的数据,从数据中看到发展,从数据中看到运营.