为什么中小企业老板反感谈战略？

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战略和老板是一体的，有什么老板就有什么战略，这个不以外人的意志为转移。

对于企业战略，不是我工作的领域，但是却是我经常思考的问题。这很微妙，当你为一位企业的老板服务的时候，你确实需要了解他创立企业的目的和目标。我指的是他内心的想法，而不是嘴里说的想法。有些人创立企业，无非是为了自己一家人的生活变得幸福，自己的后代生活无忧而已；有些人创立企业，不仅仅希望照顾到自己的直系亲属，还希望把自己的大家族箍在一起，什么失业的小舅子，下岗的表姐夫都想帮助到；还有人追求高一些，希望自己同姓本村的族人的就业问题和生活问题都可以解决一下；有些老板，挣够了钱，早就想收手，但是跟了自己几十年的老伙计不能说解散就解散，于是决定硬着头皮把企业继续下去；至于一开始创立企业就是为了全社会，为了全中国的人，不能说没有，红色资本家或是别的高起点的二次创业的人物吧。

只有知道企业主内心创建这个企业的真实目的，你才可以帮助他提出合适他心愿的方案，而不是天马行空的大鸣大放，很多职业经理人或是职业顾问都喜欢私下抱怨企业主的格局很小，不能胸怀天下，不能经天纬地，没有社会责任，没有战略眼光……他们把这个称之为中国民营企业的劣根性。

这里我是这样看的，如果一个合法经营的企业主，赌上自己的身家来创建和经营实体企业，就和赌场上打牌一样，他已经抱着愿赌服输的觉悟了，因此如果是他拿着一手好牌还输钱，甚至赔上老本，也是他自己的责任。这种抱怨是强人所难的，从人性上来讲，人在牌桌上最相信的就是自己，你在旁边指点他打牌，他听进去了也是基于对自己信任（无非是认同你说的），他不听你的还是基于自己对自己的信任。

三国志鲁肃传里的有个典故：吴国孙权与大臣商议是否要投降曹操，有人主降，有人主战，鲁肃说：“向察众人之议，专欲误将军，不足与图大事。今肃可迎操耳，如将军不可也。何以言之？今肃迎操，操当以肃还付乡党，品其名位，犹不失下曹从事，乘犊车，从吏卒，交游士林，累官故不失州郡也。将军迎操，欲安所归乎？愿早定大计，莫用众人之议也！”（白话文翻译：刚才看了众人的意思，都是贻误将军您，不值得与他们共商大事。现在我可以投降，您不能投降。因为我若投降曹操，曹操必然会将我交给乡里父老去评议，由他们品评我的才能、学识和家世，也还会捞个政府的下曹从事当当。那时候，坐著牛车，带著几名下属，结交天下有识之士，往来于士大夫之间，按步升官，也能当上州郡大员。可是，将军您若投降曹操，将会到哪里安身呢？希望将军您早定大计，不要听信众人的意见。）

很大意义上，老板就是一间企业的皇帝，企业灭亡了，不谈论严重违法的情况，那么最惨的从来不是员工，而是企业主。

企业和人一样，在什么山头唱什么歌，万一一间中小企业一不小心做大了，穷则独善其身，达则兼济天下，这时再谈企业自己和国家命运紧密的联系，对社会如何肝脑涂地的回报也不为迟吧。

说回战略了，这是一个很容易被人“胡搅蛮缠”的话题，如果你说战略很重要，有人反对的可以给你举出一大堆被战略玩死的企业，包括麦肯锡在中国早期公开的案例，失败的远多过成功的；你说战略不重要，你这叫“战略无用论”，又会被人批一个半死，不要说企业，毛主席不服，林彪也不服。

其实这是陷入了语义的陷阱，你嘴里的战略和他嘴里的战略不一样：

• 1、战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。

• 2.、战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

前一个战略的解释是战略一词的本意，做任何重大的事情都很重要，如果做事没有全局观，失败的几率很大，而且即使事情最后取得了不错的结果，也不知道是为什么取得的。

后一个战略的解释其实就是单指“企业战略”，它是一个方法论，也就是说为了达到第一个战略所希望达到的目的专门为企业设计的一些程式化的方法，至于是不是真的可以达到第一个战略解释的目的——既然它是一个方法论，从方法论的原理，自然不能有绝对肯定的效果。而且从第一个“战略”的解释来看，“企业战略”也就是战术级别的事物而已。

我曾经看过一段做战略的专家的话——“（大意是）对于企业来说战略太重要了，但是能做好战略的人太少了”。其实这里就是发生了偷换概念，前一个战略是战略一词的本意，而后一个战略是指的企业战略方法论。企业战略的方法论汗牛充栋，所以任何人不能说方法论绝对重要。

无论是是解放战争时期的国共军队，还是二战时期同盟国和轴心国，或是别的什么交战双方，你能说哪一方的军队没有考虑战略?答案是他们都考虑了。但是胜利者只能有一方，商场也是一样，高度竞争的行业最后只有老大至多老二可以体面存活下来，如果说全部的企业都考虑了战略，都请了麦肯锡等咨询企业作为自己公司的战略顾问，或是战略专家做职业经理人，可是最后100家企业只存活了2家，是不是说企业战略的方法论的有效率只有2%呢？

张瑞敏讲过一句话：“如果这个事情30%的赞成可以赚大钱，60%、70%的人赞成可以赚小钱，90%、100%的人赞成,这个事情根本不值得做，你进去就要亏钱了。”类似的话还有：“如果大家都欢迎某个战略,那它十有八九是错的！”

很著名的例子就是最早的复印机是被一个叫卡尔逊的人发明的。在1939年到1944年间，卡尔逊被包括IBM和GE在内的20多个公司拒绝，没有一家认为复印机会有大量的市场需求。后来他把技术卖给了施乐公司的前身，成就了施乐。

战略本身就是“一将成名万骨枯”的游戏，失败者是多数。

很奇怪，在1943年，IBM董事长托马斯.沃森胸有成竹地告诉人们：“我想，5台计算机足以满足整个世界市场。”但是实际上他对电脑市场的偏见言论并没有妨碍他成为电脑市场的老大，托马斯.沃森还获得了“计算机之父”的美誉。

在我看来，目前的“企业战略”是一个近乎巫术的方法论，它有点像企业的成功学，如果说人的成功学只能成功“成功学专家”，那么企业战略也只能成功“企业战略专家”。除了专业的人力资源公司，人力资源的专家一般不能独自开公司，他只会管人；除了专门的运营咨询公司，运营管理的专家只能运作实体企业，他不懂商业；财务也是如此；但是战略专家除了咨询，理论上是可以依靠自己独具慧眼自己开一家企业的，但是我们鲜见这样的案例。

认识有一位老板，他曾经请走了给他刚做了3个月的顾问，因为这个顾问公司要和老板讲战略，引起了企业主的高度反感。企业主事后说“战略是只应该我来操心的事情啊”，他很难理解外人为他的资产操心。好了，这又给了顾问们感慨“知我者谓我心忧，不知者谓我何求”的理由。

无论成功还是失败的战略案例，其实都是企业主自己的意志决定的，无论是请职业经理人还是战略顾问，他们都是附和了企业主的意志，而不是牛哄哄的给企业主提出一个他不能接受的方案。组织行为学的教材说过一个决策现象，很多专业人士人看似很科学的决定，其实是先有了一个主意，然后去寻找证据为他的主意做支撑。他不是用方法论来寻找方案，而是用方法论来包装自己的Idea。很多战略方案的也是类似的情况。所以说，战略和老板是一体的，有什么老板就有什么战略，这个不以外人的意志为转移。

另外，几乎99%的现在存活的企业并不是依靠企业战略存活的，就我看到的而言，无非是这样一些情况：

1. 运气。这个占的比例实在太大了，一半吧。有句话怎么说——“站在风口上,猪也能飞起来”。一头扎进市场的蓝海起来的企业恐怕是成功企业最多的案例。在1984年手机还未普及之时，就有人首次为自拍杆申请了专利。据BBC报道，发明这台扩展器时，上田宏在日本美能达(Minolta)公司工作，这项专利一直为他持有，直到2003年专利失效。接受BBC采访时，上田宏说：“我的这项发明出现得太早了。不过我还有大约300项发明专利，它只是其中之一。我们称它为‘凌晨3点的发明’，它到来得太早了。”

2. 技术。技术本身，无论买技术还是自己研发，成功需要坚持和运气。我知道一间企业，老板被人欠债，欠债人无钱偿还，给了一个化学配方抵债，这位老板居然在很窄的市场里面做到了行业老大。（这个案例让我对化工行业充满敬畏）

3. 概率。我觉得真的是概率，巴菲特曾经解释自己为什么不投资微软，（大意是）因为当时和微软一样的高科技企业实在太多了，按照他的选股方法，微软并没有什么可以入围的特征；如果降低选股标准，那么几乎所有的高科技企业他都要投资，最后亏损的钱远远大过盈利。

4. 原罪。这个不展开讨论，例如，在珠三角早年很多是走私；在长三角早年是企业改制。

5. 信息不对称。这个不解释，例如很多贸易企业就是这样。

6. 坚持。有一部分企业的成功源于坚持，熬到了最后。我以前认识一位开工厂的朋友，那时摩托罗拉还在，他为了成为摩托罗拉的一类五金件的供应商居然跟了三年，直到摩托罗拉的采购被打动。但是客户的要求是很高的，最初供货他开坏了8套模具才成功，有意思的是，他把这8套坏模具放在自己办公室做纪念品。

7. 只有极少的企业的成功可以解释为必然现象。比如：史玉柱，褚时健。为什么褚时健被很多现在的企业家崇拜，我是觉得每个成功企业家都是心虚的，对于自己曾经的成功是没有“必然”的底气，对于自己一旦清零后是否有能力再一次白手起家没有十足信心，这反而导致他们对于那些具备这种能力的人的钦佩。反面案例比如李一男，在他风头正盛的时候，成功几乎被解释成为“必然”，但是其实是一时不如一时，直到锒铛入狱。

任正非在经历过一次生意上的失败以后，在1987年创建了华为，可是直到1993年的任正非才敢说上一句“我们活下来了”，然后就泪流满面，泣不成声。可见任正非当年也不是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的姿态。坐在赌场里的老板，赌上自己的身家，没有一个是真正自信的。王健林有身家两千多亿，才会说“一亿是个小目标”，你让他赌上两千多亿的身家做一件事，他一样会紧张到腿抖的。

所谓企业战略就是我来帮你赌博，告诉你如何打牌，每一局我都要抽一笔费用，但是无论输赢都算你的。理智的企业主会说，怎么可能？

还有一点，企业和人类一样，都是有生命周期的，以前我说过有道琼斯指数以来唯一还生存的企业只有通用电气。再列举一些数据，据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。所以说，企业的战略不可能是万能的，甚至是无能的。但是优秀的战略家是存在的，我说一个有争议的观点，战略家是天生的，后天的学习和模仿成功率并不高。

稻盛和夫曾经在自己的书里说过：“当时的我甚至不知道还有经营咨询这个行当，如果知道的话，说不定会硬着头皮去凑钱，接受咨询。无依无靠的我为如何才能运营一个持续成长的公司而陷入了无尽的烦恼之中。”后来，他自己发明的了阿米巴经营。（天生的战略家）

二战的时候，盟军为了顺利在诺曼底登陆，动用了几乎一切资源和情报令到德国人相信盟军不会在诺曼底登陆，但是希特勒还是把几个师的兵力调到了诺曼底附近，这给后来的登陆造成很大的麻烦。战后人们研究盟军的情报工作会有什么疏漏，使希特勒看出马脚，研究最终的结果是盟军的工作没有任何疏漏，希特勒是依靠直觉以及其多疑的天性把军队放在那里的。（天生的战略家）

这就是为什么我会认为战略问题其实就是领导人的问题，比如空城计的故事，虽然不是史实，而是演义小说的故事，但是足够说明问题。比如诸葛亮的空城计面对的不是司马懿，而是典韦、许褚、曹仁、曹洪、夏侯惇、夏侯渊中间任何一位，早就冲进城里去了。因为小说里司马懿的战略指导思想是“小心驶得万年船”，那么针对他的谨慎可以如此这般来对付他。

真实的故事是五丈原之战，当时诸葛亮在军中去世，长史杨仪整顿军队而退。百姓跑着去报告司马懿，司马懿追击蜀汉军。姜维命令杨仪调转战旗方向，擂响战鼓，像是即将对司马懿进攻。司马懿收军后退，不敢向前逼进。于是杨仪结阵离去，进入斜谷之后才发丧。百姓为此事编了一句谚语说：“死诸葛亮吓走活仲达。”

企业与企业之间的战争，其实还是人与人的战斗，我们不说战术，单说战略，首先是企业最高决策者之间的战略较量。

有一个现代的企业战略的工具——波特五力，五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。名为“战略”，其实还是属于战术分析，因为它严重的忽视了竞争者之间的互动。比如从2000年以来，房地产行业的竞争者之间无论是价格还是品质，从来没有发生过因为竞争而“擦枪走火”的事件。 “绝不擦枪走火”其实就是房地产行业这段时间的共同战略之一。很多人很推崇波特，实际上将最早“牛顿力学”派生的机械论用在复杂事物上的研究是近百年就被抛弃的思路，从大局的科学观来说毫无新意（在企业管理领域充满新意，惊为天人，可见管理学理论研究的滞后）。

佳能为惠普生产复印机和打印机，兄弟公司为联想代工打印机，戴尔选择了富士施乐帮自己代工打印机，从这里我们看的出什么竞争关系？这叫竞合。

最后讲一个故事，一个认识了8年的企业。老板是香港人，在香港从事贸易，有楼还有自己的地，可以很大意义上算是成功人士了。他在大陆有一间工厂，是早年起家的工厂，可以说是早期的现金牛，但是现在的制造业环境下这头现金牛也是维持而已。在其他朋友眼中，老板是一个“没有出息”的人，要钱有钱，要楼有楼，要地有地，要资源有资源，为什么不利用现在的好条件百尺竿头更进一步——某种意义上就是没有“战略”或是不懂“战略”。

这8年来，老板越来越少去在大陆的工厂，直到最后整年的不在工厂露面，只是每年我过去的时候会特意过来见个面，吃个饭。其实他讲到过，维持大陆工厂的意义就是让这帮老伙计不要没了着落。这个理由我是相信的，因为8年来，我去这个工厂，年年面对的都是同一帮人，只是小女孩变成了妇女，小老头变成老老头，而我也是青年人成为了中年人。

所以了，谁说这位老板没有战略——他对这间工厂的战略就是放弃做大，尽量维持老伙计的生活。而且一直很成功，8年来，东莞无数的企业倒下了，他们活得很好。

直到去年，老板动摇了。因为工厂被一个二十多年的老伙计告了，他是饭堂的厨师，说是炒菜炒出了职业病，肺不舒服。后来做职业病鉴定，大家知道的，现在的厨房油烟其实是很难有如此大的杀伤力的。所以，这一次被告工厂赢了。

但是老板还是很沮丧，他咨询过专门搞人力资源的顾问今后怎么办。人力资源出了一套很“科学”的方案，老板指着这个方案说，这个太那个了，我做不到。于是问我意见，我提了一些防御性的建议，显然不能解决今后的隐患。老板的沮丧是有道理的，用这个工厂其他同事的话说，老板对这个厨师不知有多好，比如一次，厨师家里缺钱，老板给了几千块的支援。

老板的战略是“让这帮老伙计不要没了着落”，这次受到了重大的打击。我还记得一年前他问我怎么办时我的回答——勿忘初心吧。