本文转载自源码资本（ID：sourcecodecapital）
业界普遍认同，美团的成功与“线下铁军”关系密不可分，美团点评餐饮平台总裁王慧文在源码资本2017年码会上，回顾了团购大战期间，美团是否如外界所想将“农村包围城市”奉为圭臬，美团成功究竟是来源于战略上的坚守，还是战术上的灵活应变？美团的经历值得每一位创业者反思。
以下是王慧文在源码资本2017年码会上的演讲全文：
之前江湖上有个传说，说团购时期美团有一个战略叫“农村包围城市”，相信在座有不少人也听到过的。2013年、2014年、2015年，这三年在市场上做团购业务的主要同行是美团、大众点评和糯米，当时的美团大概开了100多个城市，大众点评和糯米基本上是20-30个城市。因为美团的城市比大众点评和糯米多很多，所以就被外界广泛认为是“农村包围城市”。
假设这是一个既定的策略，那么这个策略其实是很有效的。当时因为美团和糯米、大众点评存在城市差异，所以美团很多尾部城市是能够盈利的，然后再把这些盈利的钱拿到头部城市，继续跟糯米和大众点评拼，这样糯米和点评就会很吃亏。现在美团跟点评合并了，糯米也基本消失了，从最后的数字成果来看，大家认为美团的策略是非常成功的。
今天我讲的事就是“农村包围城市”这个战略的思考过程、来源、执行以及实际情况调整。
我是2010年底来美团的，那个时候我对团购了解一般，所以我来了就问了一个问题，团购这个生意到底能开多少个城市？听到这个问题，大家就分析团购的生意形态是什么？用户行为是怎样？开一个城市运营成本大概多少？
听完之后，我就跟大家讲我觉得我老家瓦房店那里是可以开的，如果按照地县级市排名的话，瓦房店大概排到三四百名。
团购企业在2010年底到2011年初，不管是主动还是被动，都要在开城市这件事上做一个选择。当时虽然是千团大战，但是真正有竞争力的同行大概就十来个。在2011年底，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座，这几家大概开了25到30个城市；拉手、窝窝团、24券、团宝大概开了150-300个城市，团宝当时对外公开的是324个城市，号称最多。
值得注意的是，9个同行，前面说的4个开了25-30个城市，后面四个是开了150-300个，美团开了94个。大家注意分布情况，美团是唯一一家开了90几个的。美团在开城市数量这件事上，跟其他企业的选择都不一样，美团不是开的最少的那些，也不是开的最多的那些。我猜想，很长一段时间里面大家认为美团的战略是“农村包围城市”，是因为团宝、24券、拉手跟窝窝他们更早没落了，后来的竞争就是美团跟大众点评、糯米的竞争了。设想一下，后面的竞争如果不是跟大众点评、糯米，而是美团跟窝窝、拉手的话，那么大家对美团的策略可能就总结为“头部致胜战略”了。所以大家对美团的策略描述是一个结果。
所以“农村包围城市”这个策略的名字是后来因为竞争形势，大家对美团的误解。那么，为什么美团开九十几个城市，而不是150或者25个？这是一个非常关键的策略选择。美团当时花了很长时间讨论这件事情，把这个想象成一个坐标，一个横轴一个纵轴，横轴是一个城市打一个点，纵轴是这个城市的体量。把体量最大的城市排在前面，体量最小的城市排在后面，画出一张图大概是下面这样一张图。
（图示：城市规模分布图）
选择做多少个城市？要从哪些维度出发？我们有哪些要素需要考虑？我当时去美团时，美团刚开了28个城市，但是当时判断最终开300个城市是没问题的。关键是什么时候开到多少个城市。当时主要考虑的要素是，团购这场竞争，在什么时间点会有个大概的胜负之分。制定一个高质量的战略，首先要对行业有个判断，不能被动。
1. 取舍之道
在产生胜负之分的时间点，如果同行跟不上竞争节奏了，要考虑下一步的生存首先就会考虑控制投入，控制投入非常常见的方式就是“关城市”。这个时候他会考虑把哪些城市关掉？有两种可能性。一种是把头部城市关掉，一种是把尾部城市关掉。美团当时的判断是他们会把尾部城市停掉，事实上绝大部分同行也确实是这么做的。因为头部城市更大且管理资源消耗小，而且没有谁能在一个头部城市里把商家全锁定了，让同行谈不了，所以永远存在机会。也就是说，在分出胜负的时候，他一定会在小城市撤退。
另一方面，在一个竞争里，你要么垄断供给，要么垄断需求。像北京、上海这样的城市，垄断商家的难度非常大，但在小城市里因为商家数量少，你要垄断商家的难度就小。所以在小城市，“胜敌”就是“溃敌”，而在大城市“胜敌”不能“溃敌”。如果你能溃敌，就有根据地能盈利了。当时美团判断是到分出胜负的时候，他们会把尾部城市关掉，而美团在尾部城市赚钱。
分胜负，说白了就是比体量和比财务状况。你的体量大，但是亏了很多钱，你也很难胜出。体量大，亏的钱和竞争对手差不多，那就有机会。比体量比财务状况的话，就是比投入产出比。美团在2011年上半年的判断是团购市场一年时间就可以分出胜负。那就要看分出胜负的那个时间点，哪些城市的体量够大，能影响整个的市场占有率。这么看的话，事实上150名以后的城市，甚至100名之后的城市，都是没用的。这些城市不会影响你的整体胜负，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持续有资金投入和管理成本。所以，拉手和窝窝在尾部城市消耗了大量的管理成本和资金成本，却没产生足以影响市场格局的业务体量。
2. 及时调整战略思路
在2011年初，所有参与团购的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美团也是这样，就没谁很强的。因为管理多少个城市这件事情是有限度的，你的管理宽度拉大，投入产出比变低，相应的财务水平就会变低。当时，美团对自己的开城市能力和管城市的能力也没有谱，首先觉得开28个城市这件事不对，要往多里开，但是开到多少个城市投入产出比不对需要试。
就这样一直开，边开边看，开到90几个城市时，有一天王兴跟我说，我觉得情况不太对。那个时候并不是有规划地从第一名城市一直开到一百名，当时开了一个城市叫赤峰，赤峰应该是排200多名的城市，所以我们赶紧讨论，以当时管理的情况和暴露的问题来说，我们都意识到有些城市可能开错了。
我们及时停下来检查，有哪些城市开错了？当时讨论完大概有4个城市开错了。但是更棘手的问题是，开错了要不要关了？我们讨论了半天还是决定关了，这一点我认为是非常关键的。
3. 坚持做“正确的事”
2014年下半年到2015年上半年，基本上是中国互联网一波大泡沫，很多创业者掉到深坑里面，他们掉到深坑里面其中一个原因是没有砍业务的能力和勇气。当然，我很理解。拿美团当时来说，砍了已经开的城市后，投资人质疑怎么办？团队士气怎么办？而且当时美团还在融资，这些问题都是要面对的。但是，这就是“做正确的事”和“做容易的事”之间非常关键的差别。美团当时关了4个城市，分别是龙岩、马鞍山、玉林和赤峰。这在当时对美团的挑战非常大，有同行发黑稿说美团资金链断了，开始关城市了，团队要完蛋了，但是美团扛过来了。
我讲到这里大家应该明白了，其实整个过程里面美团没有讲过农村包围城市，也没有讲过头部策略，只是边算帐边开城市，有一天感觉不行赶紧停了，就是这样。
估计很多人不知道，当时的美团在整个团购行业里，融资额是比较低的。拉手融资能力非常强，他们最终融了1.65亿美金，而窝窝团前后投入的资金比1.65亿美金还要多，但当时美团的融资额只有6200万美金。当时钱是不够的，所以必须要确保资源投入产出比够大。
所以在整个投入上，美团是有侧重的，其实美团在25-94的那些城市里面的投入，比头部城市还要大。比如说襄阳和邯郸这个级别的城市，当时投入了10几个业务人员。同期在北京投入了80人，上海是60人。如果比较北京、上海和邯郸、襄阳的体量，美团在北京、上海的体量资源投入远远不足。当然，关于城市兵力的投入并不完全是我们主动的规划。但是我们知道在北京和上海这样的城市，你赢了也无法溃敌的。这就直接导致在25-94那些城市，很快就决出胜负来，他们一旦撤退我们就能守住赚钱。这个时间点是大家所说的“农村包围城市”策略成型的时间点。
这样的一个策略本身也带有非常多的挑战。其中一个挑战就是董事会，我在很长一段时间很不愿意去开董事会，因为董事们都是住在北京和上海，而因为我们在北京上海的资源投入不足，导致落后。有时候投资人跟我说，我今天又买了糯米，你看在我这个商圈打开美团就是没有我喜欢的商家。A轮和B轮的投资人，没有时间和精力去把每个城市分析一遍。所以我们总是得跟他们解释说，美团其他城市很好，得看总体的数字。当然，这事情还有另外一个选择，就是把资源大量的投入到北京和上海，这样投资人会感觉很好，但是这就变成to VC而不是to C了。
即便你做了正确的策略，在执行落地时也会遇到非常多的挑战。这些挑战其中有来自于投资人的，来自销售团队的，来自管理层的，还有来自自己内心恐惧的，所以在做正确的策略的时候，你是要做一个选择的。坚持做正确的事情，是在一次次的资源投入选择、产品迭代选择、方向选择上来兑现的。当然，如果你坚持做正确的事情，在坚持所带来的正面结果上，其实兑现的周期常常比大家想象得短很多。
比如，美团在2011年4月份关了4个城市，当时给销售团队带来了很大的不安，而且当时美团还在融资；但是到了9月份，拉手窝窝抗不住了开始裁员，团队就明白美团是更高瞻远瞩，对行业有深刻洞察，最后会胜利。2012年需要跟投资人解释北京上海的落后原因；到了2013年，投资人就认识到农村包围城市策略的威力，认可团队的策略选择。
这是我今天的分享，希望给大家带来启发，谢谢大家！
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