[ 编者按 ]或许你的企业已经走过了漫长而曲折的道路，找到了自己所在类目的“产品市场契合度”（Product-Market Fit，PMF），但实现增长才刚刚开始。
一旦达到了“极致PMF”——客户需求、满意度和效率的顶峰时，自然而然地，你会开始考虑推出多产品；当你在产品类别中站稳脚跟，核心产品也有源源不断的满意客户后，你的下一个任务就是为新产品反复寻找PMF，因为你的目标应该变为扩大潜在市场规模（Total Addressable Market，TAM）和复合收入。
如何把握时机、选择打造什么产品，以及如何在已拥有核心产品的情况下为新产品整合资源？本文将为你呈现一份全面的多产品发展指南，我们将看到不同企业的战略——实现多产品发展，存在多种策略，所以下文的建议绝不是放之四海而皆准的，希望你能根据自己的实际情况来参考应用。
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在决定拓展市场时，时机选择至关重要。初创公司在考虑如何扩大目标市场时，要么急于推出新产品而失去焦点，要么等到时机已过才开始行动，从而错失增长良机。
那么，如何确定拓展产品线的最佳时机呢？
某国外电商平台公司CEO举了一个很奇妙的比喻：当你经过了艰难爬坡的阶段后，开始有仿佛在平地上“轻松骑行”的感觉时。
也就说是，在你对核心市场取得的进展感到满意之前，不要急于扩张。如果用骑车来比喻，公司发展初期会有一个爬坡阶段，需要你全力以赴。而什么时候可以扩大市场呢？最佳时机是爬完坡之后，开始下坡之前那段平坦道路上。这时几乎没什么阻力，你只需要一半的力量就能轻轻松松向前飞奔。
你需要多点耐心，找到时间与机遇的交汇点。
虽然大多数初创公司会等到接近极致PMF时再行动，但从另一个角度来说，能更早识别出合适的时机其实也很重要。
为了更好帮助大家更早识别合适时机，我们接下来看两个在创业初期就选择多产品的不同策略，它们做出这种反直觉决策的背景是非常不同的。
A．当新产品有助于原产品的销售时：
你可以问自己以下三个问题来判断：
1. 根据初步假设开发产品的成本有多高？
2. 验证过程能做到多精简？
3. 验证需要多长时间？
“这个新产品的想法为什么现在必须做，而不能晚些时候做？目前是否有独特的时机，我们必须抓住？”
B．趁公司还年轻，锻炼成长的肌肉：
某软件开发公司在成立的第二年，在第一款产品发展势头良好的情况下，就反市场直觉地推出了第二款产品。这真的很不寻常——对于大多数公司来说，第一款产品还有很多可以做得更好的地方，而一旦开始开发第二款产品，你的注意力就会被分散，这可能对一家年轻公司来说是致命的。
但该公司提前推出产品2的主要考虑是使其成为产品1套件的另一核心产品。而且该公司负责人表示，早期推出多产品还有一个附带好处：它能帮助早期团队培养应对成长阶段挑战的能力。
“我们开始锻炼团队交叉营销、交叉销售和提升销量的能力。比如如何考虑多产品的定价和包装？如何做产品规划、优先排序、预算编制和人员配置？在公司的早期，我们就开始训练大家去思考所有这些公司在发展壮大过程中必须要做的事情。”
要让你的理想客户画像更加精准，就需要了解客户在工作和生活中的所有流程和痛点，例如，他们在使用你的工具的同时还在使用哪些其他工具？
接下来，你需要思考，其中哪些工作可以作为你们核心产品的补充，或者你可以在自己的产品中扩展哪些功能。
“当你的第一个产品找到PMF后，就必须开始关注下一个增长阶段了。你要思考你能为客户解决的下一个问题是什么？”
你可能听说过这样的建议：保持专注，不必过分关注竞争对手的动向。但在决定扩展自己的产品时，考虑竞争对手的产品是非常有价值的。只有做到这样，你才能清楚了解你们新产品的独特卖点是什么以及如何为其做相应的市场定位。尤其是当你打算开发多种产品时，了解你将面对哪些其他公司，这一点对任何行业的初创公司都适用。
有时，你应该忽略电子表格上的数据，听从直觉。一些长期愿景无法仅凭当前市场趋势来验证。
“分析方法可能会带来许多‘小胜’，但真正的‘大胜’往往来自于你对市场和世界发展趋势的认知和判断，并在这个方向上进行聚焦。”
与其追求“多产品”，不如将开发新产品的计划视为追求“产品完整性”的旅程。
这种观点并不适用于所有多产品战略——如果你打算拓展到一个新的产品类别时，就不适用。但如果你是在同一类别中做拓展，那么这种思维方式的转变将有助于你专注于真正重要的事物：你的客户和核心业务问题。
要应用类似的框架评估你的产品套件有多“完整”，可以参考这些问题：
1. 它能多好地解决业务问题？
2. 它能否成功地与市场上的其他企业竞争？
“当你开发第二款产品时，我认为你不是在寻找PMF，因为归根结底，PMF是针对一个类别而言的。所以，更多考虑的是产品的完整性。打造产品很容易，但打造一款能在实际竞争中成功赢得50%、60%、70%甚至80%销售交易的产品要难得多。因为随着时间的推移，你会发现更多奇特的需求，而这可能是你一开始没有发现的。”
当你看准了一个未来方向，并且直觉告诉你这是正确的选择时，你该如何在那个更新、更引人注目的产品和你的核心产品之间分配资源？
你的押注应该是多样化的，你应该根据你现在想要和需要的以及将来可能想要和需要的来分配资源。你可以借助70:20:10原则将开发资源分为以下几类：
• 70%用于与核心业务相关的任务。
• 20%用于已经起步的新产品线。
• 10%用于构思并致力于未来的产品押注。
具体可阅读往期文章了解：《70-20-10：让创新照进现实的黄金比例法则 | 红杉汇内参》
初创公司在投资新产品时常常会陷入一个陷阱：在获得良好的客户反馈之前就组建了庞大的团队，结果新产品却石沉大海了。
然而，围绕新产品建立工程和产品团队应该是一个迭代过程，要伴随着客户需求的验证同时进行。所以，你可以先从一个例如“3个技术人员+1个项目经理+1个设计师”这样的小团队开始，先通过销售数据或定性反馈来验证产品的可靠性，再考虑扩大组织规模以进一步开发。
“在继续加大投入之前，你应该先有一个非常清晰的门路，表明你的客户超级期待你的下一个产品才行——仔细关注这个产品的营收趋势，或者是否真的有客户来问你‘产品什么时候才能开发好？’之类的。任何能证明客户期待的材料才是真正的产品里程碑，而且是非常有效的。在这之前，你应该只建立一个由5、10或15名技术人员组成的团队。”
当你开发出了新产品并准备上市时，可能会考虑改变原来产品的销售流程。但事实上，统一的市场推广策略对于整个产品线的销售也十分有益，特别是定价和包装方面。
当产品有着稳定统一的价值观，然后这些价值观就会或多或少反映在你推向市场的每一款产品上时，未来的事情也会变得简单许多——最终会让产品家族中的任何其他产品受益——这种一致性非常重要，尤其是对新产品来说。
在初创企业的成长过程中，并非所有上面所说的投放10%或20%资源的新项目都能成功，这是不可避免的。
如果你已经扩展到多产品领域，并且新产品推向市场一段时间后没有达到预期，在考虑是否要关停它时，也应该像当初考虑是否要做这一新产品一样认真。
在新产品也进入可重复增长的阶段后，我们很容易对未来充满无限憧憬，然后过分自信。
然而，急于同时开发各种新产品是一个常见的陷阱。在疯狂的增长和探索新鲜事物的过程中，往往很多企业没意识到公司的关注点已经偏离了核心业务太远。
在令人兴奋的新产品线和功能的开发前，你需要意识到，公司应该投入更多资源把基础的组织和技术平台打牢，同时加强跨职能团队、流程和基础建设——这些才是创新的关键。
