2003年，苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三年内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。苹果公司的股票市值一路飙升，从2003年的50亿美元左右，升至2007年的1500多亿美元。
苹果公司的成功众所周知，但很多人却不知道，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。
1998年，一家名为“钻石多媒体”（Diamond Multimedia）的公司推出MP3随身听Rio。2000年，另一家叫Best Data的公司推出了Cabo 64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又时尚新颖。但最后获得成功的为什么是iPod，而不是Rio或Cabo 64？
这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计，而是把新技术与卓越的商业模式结合起来；而且，苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷。
为此，公司打造了一个全新的商业模式，集硬件、软件和服务于一体。这一模式的运行原理与吉列公司著名的“刀片+剃刀”（blades-and-razor）模式正好相反：吉列公司是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售，苹果公司却是靠发放“刀片”（低利润的iTunes音乐）来带动“剃刀”（高利润iPod）的销售。这一模式以全新方式对产品价值进行了定义，并为客户提供了前所未有的便捷性。
商业模式创新改变了很多行业的整个格局，让价值数十亿元的市场重新洗牌。
不过在老牌企业中，像苹果一样进行商业模式创新的公司却是凤毛麟角。人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析，发现与商业模式相关的创新成果屈指可数。美国管理协会（American Management Association）近期的一项研究也表明，
全球化企业在新商业模式开发上的投入，在创新总投资中的占比不到10%。
令企业高管们感到很气馁的问题是，通过商业模式创新实现增长为何如此难？我们在研究中发现了两个问题。
第一，缺乏相关的定义：
有关商业模式发展动态和进程的正式研究极少；
第二，很少有企业充分了解自身现有的商业模式
——发展这种模式的前提是什么？有哪些自然的互依性？有哪些优势和限制？因此，这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。
要想让大家透过表象，看到新商业模式能够带来的前景，企业就需要一幅前行的地图。 我们的做法分为以下简单的三步：
第一，要认识到，成功的起点根本不是去考虑商业模式，而是考虑面临的机遇，
即如何才能满足客户的需求，让他们得以完成工作；
第二，制定计划，说明公司将如何以赢利的方式来满足客户需求；
第三，将新模式与公司现有的模式进行比较，确定为了抓住机遇要进行多大程度的变革。
当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现有的商业模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新的商业模式。
每个成功的 企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的需求——不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式。
我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。
凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法——即帮助客户完成某项重要工作。
在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。
客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越优秀。
我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。
赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，
包括以下构成要素：
收入模式：
产品单价×销售数量
成本结构
：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。
利润模式：
在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。
利用资源的速度：
为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。
事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；
这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式（每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势）。
成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，
这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。
上述4个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。
这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。
4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。
成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。
为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。
如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。
客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。
比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去；当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了！”或者“发展中国家就是这样——人们的生活很艰辛。”
当塔塔集团（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到这一景象时，他想到了要完成一项艰巨的工作：为这些家庭提供更安全的交通工具。他知道，即使是印度目前最便宜的汽车，其价格也是摩托车的五倍，这是骑摩托车的家庭无法负担的。
于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。
这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。拉丹·塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车。
