数字化的流程模板可满足全球95%地区的使用需求，电子财务系统也将减少70%以上的手工记账……这些惊人的数字无不体现着数字化为联想带来的运营效率的飞升。
经历40年的发展历程，联想如今已经成为一家全球领先的科技企业。在埃森哲《展望》的专访中，联想集团高级副总裁、首席数字转型官（CDTO）区德荣（Barry Au）先生分享了联想的数字化转型战略，即在强化“同一个联想”的同时，加速深化以服务为导向的转型，以及如何持续赋能供应链、财务等部门。
联想集团高级副总裁、首席数字转型官（CDTO）
区德荣（Barry Au）
《展望》：许多公司都会遇到一个问题，那就是为什么以及何时对数字底座的转型进行投资。您当时如何考虑转型的适当时机？您期待数字底座的转型能为公司带来哪些益处？
区德荣：数字底座的转型时机因公司而异。
对于联想，我们认为升级宜早不宜晚，以此来支持“同一个联想”和“以服务为导向的转型”战略。
我将数字底座的升级视为翻新一座居住了20年的老房子。对于联想来说，我们有机会设计一座拥有全功能的“新房”来支持联想的战略，并使我们的运营更加顺畅，形成更多标准化、统一的流程和工具。我们从创建新房的愿景和架构开始，用几年的时间建设新房。在搬进新家之前，我们需要整理旧居中的所有物品，把不需要的东西扔掉。同理，联想借此机会重新设计和清理数据，并使数据底座更加强大。
我认为数字底座的转型为联想的供应链和财务领域带来了很多改变和益处。在供应链方面，我们已经看到中国的订单到交付（OTD）和包裹运输速度取得了长足的进步。我们现在能够拆分订单，采用包裹运输，动态判断不同产品的工厂来源。与之前相比，现在的数字底座能更加灵活地支持业务。
在财务方面，我们在实施中启用了并行账本、盈利能力和绩效管理（PaPM），还采用了基于里程碑的收入确认。这些功能强化对于我们的服务业务尤为重要，让我们同时能够更高效地设计端到端的会计流程。更重要的是赋能所有的数据流、数据可见性和数据质量，因而大幅提高财务甚至业务的组织效率。例如，我们的目标是减少至少70%的手工财务记账。等完成全球迁移以后，这些成效将扩展到全球所有区域，我们就可以基本实现这一目标。
我们也对流程进行了标准化。在率先上线全球模板的中国和亚太地区，我们可以满足全球模板中95%以上的要求。我们有充分的理由相信，在欧洲和美洲等地区也能满足同样比例的要求。这些基于“标准流程匹配”方法论的全球模板远优于过去，让我们实现了最大程度的标准化。
《展望》：数字化转型项目需要多年的承诺和投入。当然，没有人能够完美地预测未来。针对联想的情况，您是如何在应对市场挑战和保持转型投资之间找到平衡的呢？
区德荣：
首先，我们的首席执行官和高级管理层对于数字化转型非常支持。他们在数年前就批准了联想的长期转型计划。即使最近行业和市场比较低迷，他们仍然保持了我们的投资。
一个持续存在的挑战是，如何在可用的资金范围内满足所有新的需求和要求。从数字化转型的角度来看，我们的方法是：全力以赴为公司做正确的事情，然后根据价值的高低进行优先级排序，从而解决这个问题。
我认为这始终是一个动态平衡的过程，在环境发生变化或面临财务挑战时会更加困难。
《展望》：联想作为一家全球化的公司，推出的转型计划也会遍布世界各地。那么要让各地接受和采用新流程或新技术，这是否也会构成一个挑战？
区德荣：
毫无疑问，要在全球范围内采用新流程和新技术肯定是一个挑战。
关键是要在项目启动和整个部署过程中，既要获得全球业务领导的一致支持，也要获得各地领导的认可。
我认为这就是变革管理和业务承诺发挥作用的地方。根据我的经验，在项目初期就获得业务领导的一致支持、认可和承诺是至关重要的。
《展望》：回顾联想过去几年的数字化转型之旅，您还有哪些经验或建议可以分享？
区德荣：
我认为我们正在一条正确的道路上稳步前进，为此我由衷地感到自豪。我总结的
一个重要经验是要不断地沟通
。我们需要与主要的业务领导和利益相关者保持密切的联系，认真听取他们的意见，同时也让他们及时了解重要项目的开展情况。另一个经验是
要找到一种加快决策的方式
，避免花费过多时间在讨论和辩论中。回顾过去，我认为我们可以在这两方面再多下些功夫，以更快的速度前进。
我认为企业转型是难是易，取决于如何看待它。在我看来，确定需要采取的措施非常简单，而要说服企业中的每个人认同你的想法却并非易事；确定需要采取的措施并不难，难点在于深刻理解为何这样做、何时做以及为何需要全体人员统一意见，同心协力。
