-
陶机大王如何在海外创出一片天
，从出海组织看，海外是封疆大吏，财务一把手很关键。
-
BI带来的可视化能很好的打破信息隔阂
，极大促进业务团队的能动性和进取心，也能改善财务团队的日常工作和绩效管理，是可靠的管理工具。
-
作为领导者，
“成就员工”
就要把员工视为“可成长的人”。帮助其成长，就是在成就员工，助力企业成长。
G-CFO分享 | 4445字
学习时间 | 12分钟
本次嘉宾，
科达制造副总裁&CFO曾飞
。
没有卓绝的履历，没有艳羡的运气，兢兢业业陪伴公司20余年，同样靠着一股
“
凡事做到极致”
的朴实和力求创新的主动，从成本管控成长为财务总监。
他也是一位从不敢怠慢的学习者，一直在财经这条路上不断精进自己，从成本、资本运作，到法务、投资和并购。
通过这篇访谈，期待大家体会一位财经人的勤奋，
坚持与职业精神
：
二十多年前，南下发展是当时流行的大趋势。彼时我来到广州，进入科达制造，一路从成本主管、成本经理，做到财务总监。
在一个真正有价值的公司，跟一个值得跟的老板，和一群志趣相投的人在一起，所获得的价值
远远超过短期薪资。
现在回过头看，可能觉得选择比努力重要，信任的基石让努力更有意义。但在选择的十字路口，
赛道（产业和行业）
决定你能做多大，
团队（组织）
决定你能跑多远。
1、赛道的选择，组织的培养
科达制造是一个非常好的职业平台，企业核心的价值观是——
财聚人散，财散人聚
，企业的利益高于一切。
在这个平台，我们能够完全
释放自己的能量
。
或许，很多人觉得
“成就员工”
，就是多给员工发钱、晋升或者多些精神奖励。但实际上，作为领导者，我们要把员工视为
“可成长的人”
，帮助他成 长，就是在成就员工，助力企业成长。相应的，他会对企业更了解，对领导更有情感，对企业的流程也会更清晰。
通过这个过程，我们给出
专项激励
，激励团队人自我提升，让团队更有成就感和归属感。
当然，企业的
可持续发展与一把手的预见力
息息相关，唯有
能够预见未来把握趋势
，才能及时调整战略决策，让企业顺势而变，不断塑造当下环境中的核心竞争力。
举个具体的例子，我刚入职时，科达规模还比较小，
恰逢整个中国城镇化
，一带一路等各种机遇，科达也迈入了一个非常稳健发展的轨道，营收从刚上市的仅
2亿到2022年超100亿
，实现了几十倍的增长。
公司规模也从单体公司到小100家公司，覆盖全球。
随着子公司数量的增加、规模的扩大、海外市场的拓展，
财经组织的难度和挑战
也是与时俱增。
对组织内部来说，
财务的高端人才稀缺
，是机遇也是挑战，晋升空间是留给有准备的人，我们的核心团队，很大一部分
来源于内部培养。
2、像海绵一样成长，像战士一样实践
不管做什么行业/职业
，有了
诗和远方
，就有了朝着梦想前进的动力。
年轻人，不要太在意自己
35岁前的收入
。每个人都是一只能下金蛋的鹅，把这只鹅养大养胖，就是所谓的成长。
在年轻时，把
成长当作最大的收入
。
听上去是一句陈词滥调，但这是最大的耐心和智慧。
都是成长，但重点是，要在哪里成长，如何像海绵一样快速成长，像战士一样实践成长，然后
all in在下一个战略机会点
上。
有
动力还远远不够
，还需要具备良好的
业务素质和沟通协调能力
。
3、动员财务“全民presentation”
我们的财务人往往痴迷于专业学习，
一入财务深似海，从此清闲是路人
，不但工作忙，忙完之后还要考证。其实我们不能忽略考证能力的之外的学习能力，例如
沟通表达能力
。
“沟通”这个话题总让人觉得太“泛”。
有一位财总多年前说过，很多财务人员有个误区，叫
“少说多做”
。
事情做了很多，但其实同事或老板没感知，反倒觉得为什么你财务这么难沟通。比如团队中也有一些财经人，他们专业素质很高，但没办法和别人在一起工作，也没办法从业务的角度去思考。
随着职位的上升，
沟通表达能力会越来越重要
，这个能力能够让财务价值从幕后渗透到台前。
我在公司很倡导财务人员
多做分享
——及时把培训、交流中学到的内容提炼出来分享，其实光听课，最多听进去10%-20%；但听完课再自己复述一遍，至少能记牢80%。
专业素养可以后期补齐
，但沟通能力是由一个人的个性决定的。我可能比较幸运，能够伴随企业和团队的共同成长，基于
个人的底层韧性
，也补齐了财经管理各环节的专业知识。
“出海”不是一件简单事，但是一件必须做的事。
对企业而言，其核心是做好经营，经营做好了，企业出海的主要目的也就达到了。科达制造去年仅上半年陶机业务海外接单占比就
超过60%
。
1、企业出海经营驱动因素
讲个故事，科达一直有个梦想——
将科达的设备在海外建工厂
，把中国陶瓷设备输出到海外，用大批量低成本的优势性价比，满足某些地区对瓷砖建材的需求。
我们的定位是做
全球城镇化的伴随者
。
但海外风险大，由于
种种原因一直未成形
。
转折点在2016年，正在寻找新蓝海的科达制造，遇到了正在采购整线生产设备的森大集团——广东省最早开展对非贸易业务的企业之一，作为“搬砖人”，在非洲建立了完整的销售网络。2015年前后，森大集团决定在肯尼亚建设陶瓷工厂，通过当地生产制造以降低瓷砖产品采购成本。
一方，
手握全球最具竞争力的陶机产品组合
，懂生产制造，又是上市公司，可以为其提供融资支持。另一方正准备进入陌生的生产制造领域，双方可谓
一拍即合、各取所长
，第一个项目就在非洲的肯尼亚落地。第二年在加纳，在坦桑尼亚，新的工厂不断建好，后面每一年都有新的项目落地。
所以，当决定迈出
“出海”的第一步
，找到
合适拍档
，合作共赢很重要。
往哪儿走？
最主要是
去那些空白的地方
，才能真正找出一块空间。
在海外，先有市场，完成
销售渠道网的构建
，再有工厂，做本地化的生产制造。对科达来说，我们的海外战略是——
大建材战略
。除了陶瓷、洁具，还有玻璃；区域从非洲，扩展到美洲、南美秘鲁、中美洲洪都拉斯等都有工厂建设的计划，实现上下游供应链的打通。
未来也会扩展到小品类，比如家居五金。
2、“出海”那些烦心事儿
企业出海必然面临宗教、文化、生活习惯的差异，带来海外经营的不确定 性。
有限的资源，如何高效配置？
如何
平衡增长与盈利
、追求与红线、短期与长期？如何让财务
为业务拓展保驾护航
？
有一些困难无法避免，但有一些教训可以
引以为戒
。
举个具体的例子，
汇率的波动
，比如说2023年美元升息之后，全球被收割， 报表汇率损益对上市公司影响有一个多亿。
但这也无法避免，因为我们当地的贷款是欧元和美元。
比如税务，
非洲很多国家税负比较重
，有的所得税30%以上，有的增值税 16%-17%。这里我们也会做
合理的税务筹划
，包括转移定价，很多它原料都是从国内采购，有些从国内中转。
从成本角度考虑，
布局供应链
很有必要。
很多国家在扶持自己的产业，对于外资企业
“本土化”
有越来越高的要求，中国正在由
“世界工厂”
朝着
“去世界开工厂”
的方向发展，通过扶持当地供应链、解决当地就业。
比如科达售卖的陶瓷制品辐射到周边的国家，
帮当地政府创汇
，可以获得当地政府和民众的更大支持，出海之路将走得更长远。
3、“出海”即为“组织变革”
对于每一家选择出海的企业来说，
“出海”即为“组织变革”
。企业选择躬身入局，投入海外市场不确定性之中，必然面对海外业务战略准备、全球化理念转换和管理体系更迭、不可预测事件与环境变化等诸多挑战。
从组织上看，海外是封疆大吏，所有的都要管，财务一把手很关键，要
扮演关键决策者的地位
，花大力气搭建起全球化财务管理体系和海外财务人才培养机制。
真正做到
懂战略、懂经营、懂政策、懂决策
。
人才本土化
是出海企业成功的关键之一，要求企业构建一支具有国际化思维和本土化嗅觉的多元团队。
比如科达的做法是：
1.搭好一个团队的架构
，各个组织、包括海外，先任命中方+外方经理；
2.完善的外籍员工管理制度
，遵守当地法律法规和用工政策，防范风险，并且与外籍员工保持良好的沟通，倾听外籍员工的意见和建议，避免因制度流程不健全、不适应、不匹配导致的效率低下。
