你从未听说过的最强风投公司：聚焦 “异类” 破局者。| 新风投专栏

最近和一些朋友交流的感想：风险投资人和创业者，都太需要新一代的楷模了（ role-models )，尤其是那些不循规蹈矩又可以学习的 “异类”。

在过去一年多，我认识了一些正在萌芽的风险投资人（ emerging new VCs )。有些是从创业者刚刚转换成投资者，有些是科技骨干和运营专业人士转变成的 “个体风险投资人”（ solo GPs )，还有一些是实业出身的家办和另类资产领域转换成的天使投资人，以及因为媒体出色而 “争取到这个工作” 的人。他们大多 “思想很年轻”，不带什么包袱但充满雄心，强烈的想要正向的影响世界，有强烈的好奇心和学习能力，又吃苦耐劳沉着稳定，因为相信这个时代最大的机会和运气，是留给最努力准备着的人。他们不只分布在中国和美国的核心城市，也出现在很多地图上的边缘地带，紧密地和其他地方的人才和组织机构产生连接，而这种紧密连接是基于共同的信念，愿景和 “能说到一起去的同一种语言” 。

而另一面，尤其现在在国内，很多在早期风险投资还有二级市场工作的朋友，普遍都很 “负面”，“ 努力不如躺平等着 ” “ 都是击鼓传花 ” 不只是聊天时的玩笑话。

在之前的文章里提到，风险投资尤其是早期投资，是价值创造性的行业，也是科技行业。 而新一代最好的风险投资人，很多人也会是优秀的创造者和创业者（ creators and founders )，对于正在孕育的这一代创业者和投资人，楷模（role-models ) 的价值是巨大的。 就像我们观看奥林匹克运动，要相信这个世界上有人可以以这样的标准不断超越自己，靠努力，团队和体系取得成绩，而不只是靠天赋和运气，才能下定决心学习他们，并且最终超越他们。

所以最近在我的文章里也会分享一个系列，那些我认为表现出色也独立思考的风险投资人的文章和个人经历，他们可能是不符合你常规认识的 “异类”，但是应该是最佳学习对象（ 我分享这些也是我自己的学习资料 ）。

今天这篇文章来自于 The Generalist, 非常推荐阅读他们的英文内容。The Generalist 最早是 Mario Gabriele 靠自己对 “科技和讲故事” 的热情而创立的 “科技商业分析博客”，而现在他们也有自己的风险投资基金 Generalist Capital，成为创始人们的 “ story-telling venture partner" ( 会讲故事的投资合伙人 ）。

这篇长文是介绍办公室在比利时的一家风险投资基金 蜂鸟资本 （ Hummingbird Ventures ） ，他们是过去十年全世界表现最好的风投之一，这篇也是 The Generalist 最受欢迎的文章之一。 我最早知道 Hummingbird 是在 2022 年，他们的一位专注于 “生物技术与科技” 的投资经理 Tess 因为我分享的东西连接到我，她刚刚从研究蛋白质人工智能的 David Baker 实验室拜访完，当时就觉得这家基金的人对前沿科技很有刨根问底的热情和独到的认识。看了这篇文章我对他们的工作方法和过去的经验非常钦佩。

这一篇三万三千字的文章，希望对你有启发。

祝新一周能量满满。

你从未听说过的最强风投公司

The Best Venture Firm You’ve Never Heard Of

Hummingbird 在保持低调的同时，创造了惊人的成绩。其成功的秘诀是精心识别非凡创始人的方法。

Hummingbird Ventures has built an astonishing track record – all while staying out of the limelight. Its secret to success? A meticulous approach to identifying outlier founders.

作者：Mario Gabriele

编辑：范阳

写作日期：2023年12月3日

前言

如果你只有几分钟时间，以下是投资者、企业经营者和创始人需要了解的有关于 Hummingbird Ventures 的要点。

低调的卓越  Quiet excellence

即使在欧洲本土，Hummingbird （ 蜂鸟资本 ）也不是一个知名的风投公司。尽管它保持低调，但自 2010 年成立以来，Hummingbird 一直在取得卓越的回报。其前三个投资周期净回报率均超过 10 倍。而且，这些不仅是账面收益 — Hummingbird 还实际向投资者分配了足够多的真金白银。

创始人是唯一重要的  All that matters

问及管理合伙人 Barend Van den Brande 和 Firat Ileri 他们获得成功的战略，他们会迅速指出一个关键变量：创始人。虽然其他因素也很重要，但 Hummingbird 的团队认为，正确的创业者占成功因素的 80%。

行业挑战与差异 Difficulty and divergence

许多风投公司在投资理由中都会强调创始人，但没有谁像 Hummingbird 那样进行系统性评估。该公司遵循一种细致的心理学方法，寻找独特的信号。例如， Hummingbird 专注于那些经历过真实创伤的 “神经多样性创始人” （ Hummingbird looks for neurodivergent founders who have endured real trauma ）。

（不要害怕）“死神” (Don’t fear) The Reaper

Hummingbird 认为每一家 “传奇” 公司都会经历两到三次濒临失败的关键时刻。支持 Peak Games 和 Gram Games 等初创公司的经历让 Hummingbird 深信这一点。这种信念促使 Hummingbird 在其他投资者选择退出时反而加大对初创公司的投资力度。据管理层称，这是公司获得高回报的关键因素。

天生逆向 Contrarian by nature

Ileri 和 Van den Brande 认为风投生态系统存在很多缺陷（ see considerable flaws in the venture ecosystem ）。 他们的逆向观点包括对投资平台团队的轻视，对垂直化专业基金的怀疑，以及对风投 “ 创造附加价值 ” 理念的普遍不信任 （ a disdain for platform teams, skepticism for verticalized, sector-specific funds, and general disbelief in the idea of VCs “adding value.” ）。

被保存在冰箱里的大黄蜂

The bumblebees were kept in the freezer

当男孩在寻找冰淇淋时，就会发现它们。一开始很难分辨它们是什么：它们的身体叠在一起，纸般的翅膀僵硬，半黄的外套在寒冷中显得毛茸茸的。他已经足够大，明白它们为何不再发出声音，但不明白祖父为什么会把它们放在那里。是什么促使一个人把一袋大黄蜂关在冰柜里安乐死？他的祖父希望达到什么目的？

这段经历是 巴伦德·范登布兰德（Barend Van Den Brande） 第一次面对理智是如何以怪异、不安的方式展现出来的。他后来会把这种体验转化为事业。2010年， 范登布兰德在他的家乡比利时创立了Hummingbird Ventures，这家投资公司成立时既没有轰动，也没有引起硅谷品牌风投的关注。

即便有人注意到 Hummingbird 的成立，也几乎不会多想： 一个默默无闻的投资经理人在一个欧洲小国创办了一个小型风险投资公司 （ an unheralded manager had started a small venture capital firm in a small country ）。那时的比利时和现在一样，最出名的是其金发啤酒和华夫饼（ blonde ales and wafels ），而不是活跃的科技行业。

然而，在安特卫普的家中，范登布兰德着手建立他的风险投资公司。 他并没有很多常规的优势 （ He did so without many conventional advantages ）。 他没有显赫的投资记录，也没有在知名的基金学习过。 虽然他曾在波士顿担任过一段时间的金融分析师，但他几乎没有与硅谷风投圈的权力人物建立联系，更不用说那些隐居于常春藤盟校之中、掌管大笔基金的管理人了。而且， 他自己也会告诉你，他有些古怪。范登布兰德缺乏那种能够轻易就迷倒创业者，让他们愿意出让股权，或说服有限合伙人签下一张支票的魅力 （ Van den Brande lacked the easy charm that could beguile entrepreneurs into parting with their equity or seduce limited partners into penning a check.）。

他所拥有的，是非凡的智慧 （ What he did have was formidable intelligence）， 直截了当的风格，强烈的好奇心，以及对虚假毫不容忍 （ jolting directness, ferocious curiosity, and a total allergy to bullshit ）。这后两点品质成就了他和他的公司。

在成立的十三年里，范登布兰德将 Hummingbird 打造成了过去十年全世界表现最好的风险投资基金之一，交出了三个回报超过 10 倍的投资周期。它的成功并非来自投资那些最热门的创业公司，而是专注于一批相对低调的巨头，包括 Peak Games、Gram Games、Kraken、BillionToOne 和FPL Technologies。这种持续的卓越表现，足以让那些知名基金经理提高每日补脑药剂（ nootropics ）的剂量，以缓解他们的焦虑。

Hummingbird 在不引人注目的情况下实现了这一成功。诚然，它在欧洲建立了强大的声誉。但如果问一位普通的欧洲科技创始人哪些是最具影响力的风险投资公司，他们更可能提到 Index、Accel、Atomico、Balderton 和 Northzone。若同样的问题放在美国问，回答中会提到一系列以鸟类、哺乳动物、树木和水果的名字命名的基金，而在众多名字之后才可能出现低调的 Hummingbird。虽然 Hummingbird 在创业者中小有名气，有时也出现在他们的股权结构表上，但对大多数美国受众来说，甚至是熟悉投资的人，它几乎是一个陌生的存在。

范登布兰德和他的团队通过无视该领域的许多传统观念，并打造出极具个性的投资框架，推动了如此丰厚的回报（Van den Brande and his team have driven such returns by ignoring much of the asset class’s conventional wisdom，and forging an extremely opinionated investing framework）。许多风险投资人都强调创业者在投资中的重要性；但没有人像 Hummingbird 那样真正视其为核心。对范登布兰德的公司来说， 创始人不仅仅重要，他们是唯一重要的因素 （ the founder is not merely important, they are the only thing that matters ）。忘掉追逐热门市场或与Sequoia 或 Benchmark 建立良好合作关系的常规做法吧（ Forget about flocking to a hot new market or playing nice with Sequoia or Benchmark ）。如果你想持续交出卓越的回报，Hummingbird 相信， 你需要找到地球上最杰出的创业者 — 不仅是前1%，而是前 0.1% （ If you want to deliver consistently superior returns, Hummingbird believes you need to find the most exceptional entrepreneurs on earth – not merely the top 1%, but the top 0.1% ）。

寻找这样的异类并不容易，而且它们可能与人们的期望截然不同。Hummingbird 并不在寻找那些光鲜亮丽的斯坦福 MBA、和蔼的 Google 产品经理，或是讨人喜欢的麦肯锡顾问。它对资历深厚或善于推销的人并不十分在意（ It cares little for credentials or the experienced pitchman’s smooth patter ）。相反， 范登布兰德带领的七人投资团队追求的是一种非常特殊种类的创业者 — 那些怀有非凡野心、且有惊人执行速度，以及让人敬畏的对成就的渴望，通常这意味着他们内心深处存在一种个人的不安 （ someone with unreasonable ambitions, astonishing clock speed, and a frightening hunger that portends a deep, personal unease ）。这类人未必总是出色的学生，也未必是容易相处的同事。但他们很可能在冰箱里埋藏着一些冷冻 “大黄蜂”，而如果你有心去问，他们也会有一个合理的解释。

Hummingbird 的最大优势在于，它擅于提出让这些不寻常的创业者感到舒适的问题，从而让他们有意愿打开自己的 “冰箱”，展示自己个性中那些奇特而真实的棱角 （ Hummingbird’s chief virtue is its ability to ask questions that give these anomalous founders the comfort to open their metaphorical ice boxes and reveal the strange, raw edges of their personality inside ）。

为了理解这家公司的运作方式，我们花费了四个多月的时间进行调研，考察了 Hummingbird 提供投资回报的表现，并与近二十位知情人士进行访谈，其中包括公司的创始人、团队成员、创业者、外部人士以及其他基金经理。许多人首次公开分享了他们的故事。

风险投资人

The investor

在作为风险投资的职业生涯中，巴伦德·范登布兰德可能已经听过超过一万次的创业者介绍。上万次地，创始人们坐在他面前，讲述自己的故事。他们谈及自己的背景，描述面临的问题，并展开他们的解决方案。

风投的工作就是聆听这些故事 — 并深入探寻，找到那些尚未被修补的漏洞，用手指触碰故事的 “布料”，试图发现隐藏在故事之下的故事，听出那些明言与未言之意 （ To find the holes yet to be darned and stick a finger through the fabric. To find the story beneath the one being told, hiding. To hear what is being said and what is not ）。

范登布兰德似乎比普通的风投从业者更加精准地磨炼了这一技能。萨拉尔·阿尔·哈法吉评论道：“ 让我最为震撼、也是巴伦德独有的特质，就是他有一种语言化的思维（ he has this linguistic mind ）。他非常非常注重语言。我遇到过的唯一有相似倾向的人就是红杉资本的掌门人迈克·莫里茨 （ Mike Moritz ）。” Hummingbird在 2021 年投资了阿尔·哈法吉( al Khafaji )的自动化建筑平台 Terraform。

Mike Moritz

也许正因为这种语言能力，范登布兰德对讲述自己的故事显得有些迟疑。他担心自己包含的细节 — 以及那些省略掉的部分 — 会为聆听者或读者勾勒出一条与现实偏离的路径。无论多么细致地讲述或记录，一个故事始终无法完全概括一个人的一生。故事总会有一丝切口（ There will always be a sly cut ）、细微的跳跃、遗漏或混合（ a subtle jump, an omission, a conflation ）。与范登布兰德交谈时，你会感觉他更愿意将自己的一生全部下载到一个 USB 里递给你，以避免误解。他在我们的对话中说：“我非常担心叙事（ I’m very worried about narratives ）。我会和你分享一些叙事；我只是担心它们只是叙事。而不知不觉地，当你拥有了足够多的叙事后，你便成了一个漫画角色，成了一个刻板印象（ if you have enough of these narratives, you become a cartoon, you become a cliché ）。”

范登布兰德的免责声明揭示了他内心的某些特质、自我意识，以及我们将会讲述的他人生的故事。他似乎在说：可以倾听我的故事，按它们原本的价值去理解，但不要以为它们能解释一切（ Listen to my stories, take them for what they’re worth, but don’t imagine they explain everything ）。

梅赫伦市（ Mechelen ）几乎位于安特卫普和布鲁塞尔的中间，属于比利时的弗拉芒地区（ Flemish region ）。范登布兰德将比利时描述为一个 “妥协” 的国家（ a country that Van den Brande describes as a “compromise.” ）。经历了几代法国、德国和荷兰在这片土地上的反复争夺之后，一个独立国家终于形成。“除了超现实主义艺术家和几位技艺高超的足球运动员外，它并不是一个以科技成就或征服世界而著称的国家。” 正是在这里，巴伦德·范登布兰德出生了。

比利时的弗拉芒身份在范登布兰德的成长过程中扮演了重要角色。他的父亲卢克·范登布兰德曾是梅赫伦的比利时众议院代表，后来成为弗拉芒大区的主席；他的母亲是一位教师和家庭主妇。

梅赫伦市

当范登布兰德回忆起他的童年，他略过了许多细节，但专门讲到了那些大黄蜂。是的，就是那些大黄蜂。对年轻的巴伦德来说，比利时经常让他感到 “封闭狭隘”，这是一个人们过于在意他人看法、创新不足的环境，而他的祖父是个例外。“他是那种疯狂的发明家型爷爷，” 范登布兰德回忆道。“ 通常你去祖父母家的冰箱，可能会拿出冰淇淋，对吧？我去的时候确实会找到冰淇淋，但我还会发现一袋冷冻的大黄蜂。”

他在拿这些大黄蜂做什么？

“ 他在试图将不同种类的大黄蜂杂交，寻找一种非常健康的品种。” 范登布兰德的祖父尤其着迷于大黄蜂如何能提高番茄的产量这个问题。 为了促进温室环境中的授粉，人们通常会从一个番茄植株走到另一个，手持一个振动装置 — 可以称之为振动器（ vibrator ） — 这种设备发出的频率模仿了大黄蜂的嗡嗡声，从而震动番茄花，释放花粉。虽然效果还不错，但这是一个缓慢且需要手动的过程。 大黄蜂难道不能自己完成这个任务吗？尤其是如果可以通过基因改造来实现？

范登布兰德的祖父从未将他开发的生物技术商业化，但几年后，另一位比利时人确实做到了。1987年，兽医罗兰·德容赫创立了名为 Biobest 的公司，提供经过基因改造的大黄蜂来协助番茄的授粉。这家公司后来创造了数亿欧元的收入，这展示了即使是看似古怪的实验也可能产生巨大的潜力。

这位 “怪异的祖父” 是范登布兰德关于童年时期所谨慎分享的 “故事” 之一。另一个故事发生在近十年后，却不带任何魅力的色彩。在一次濒临北海的家庭度假中，范登布兰德在玩帆板时发生意外，差点被淹死。几个小时后，他幸运地在靠近法国边境的德帕讷小镇漂上了岸。他下意识地轻描淡写这段经历 — “你可能会连接错误的点，对吧？” — 但显然，这次事故对他产生了深远的影响。在事故的余波中，他开始思考自己的生命，“我突然觉得，‘咻！生命可以如此短暂。让我们做点有意义的事情吧。’” 即使在多年之后，他仍会反复回想那次事件和有关濒死体验的主题。

正如作家朱利安·巴恩斯（ Julian Barnes ）所言：“我们生活得好像天性与养育是平等的父母，而证据表明天性才真正掌控着一切（ We live as if nature and nurture were equal parents when the evidence suggests that nature has both the whip hand and the whip ）。”虽然范登布兰德的成长环境影响了他成为了谁，但一种特有的性格似乎早已根植于他的基因中。从小，范登布兰德就明显不同于周围的人，成年后他把这种差异归结为 “某种掩饰的自闭倾向”（ a level of masked autism ）。

Hummingbird的创始人巴伦德·范登布兰德（Barend Van den Brande）

在鲁汶大学（ University of Louvain ）求学期间，范登布兰德（ Van den Brande ）尽管攻读的是经济学硕士，但他与工程师们相处得更为融洽，还大量时间沉浸在哲学的学习中。与他相处得越久，这种哲学兴趣就显得越发明显 — 他在投资笔记中的探讨往往会以笛卡尔的二元论开篇，这是少数投资经理才会展现出的深刻思辨。

建筑则是他在此期间萌发的另一个兴趣。若你第一次见到范登布兰德，可能会误以为他是一位建筑师。他的外貌特征精准而简洁，圆形的黑框眼镜、锐利的目光、一头金发，以及一种略显北欧风的气质，让人容易联想到他的工作可能是在奥斯陆设计现代化的时尚平房。

事实上，范登布兰德的确建造过几所房子。 在成为风险投资人后，建筑成了他释放投资工作局限的出口 （ architecture acted as a release from the limitations of investing ）。他解释说， 风险投资（VC）有一种独特的张力 — 创业公司的一切都需要立刻实现，而作为投资人，则常常只是象棋棋盘上的一个棋子。投资人可能会想着协助创业者，比如推荐合适的销售副总裁人选等，然而现实却是，优秀的创业者大多只会偶尔采纳一点建议，而不会全盘接受 。于是，在投资工作结束后的凌晨时分，范登布兰德将建筑作为一种创意的发泄渠道。他的杰作之一是在阿尔卑斯山 2200 米的高处建造的一所房子，那里施工条件艰苦，只能靠雪地摩托到达，“但正是它让我保持清醒（ I always felt it kept me sane ）。”

哲学和建筑似乎都传达出范登布兰德的某些特质 — 他既抽象又严谨，既富于思考又注重实效 （ He is abstract and exacting, cerebral and results-oriented ）。

毕业后，范登布兰德在几年内才踏入风险投资领域。在 1990 年代的比利时，这并不是常见的职业选择，因此他并未一开始就将之纳入职业规划。在 SG Cowen 的波士顿办公室担任金融分析师时，他开始研究早期的互联网业务。

到了 2000 年，他准备好要亲自开始投资这类公司 — 但在此之前，他曾考虑写一本书。在比利时海岸出了意外的经历依然铭刻在心， 让他思考有多少人经历过类似的个人和职业危机，这些经历又在他们的性格和灵魂中留下了怎样的印记？特别是他对那些因经历险境而更深刻地体会脆弱和死亡的创业者颇有兴趣 （ how many others had experienced similar hazards, both personal and professional. How had it changed them? What residue had it left on their selves, their souls, their lives? In particular, he was interested in how many entrepreneurs had undergone something that affirmed their fragility, their mortality ）。他希望说服创始人们分享这些经历，从而形成一种艰难困苦的汇成的集体书籍。

范登布兰德的书的计划并未走得太远。“ 我在 2000 年左右联系了一些欧洲的创业者，当时的第一代创业者已经建立了一些价值约 5000 万到 1 亿美元的公司。我给他们打电话说，‘嘿，我需要你们开诚布公地谈谈这些经历。’”

很快，他收到了两类拒绝的回应。“一种拒绝通常带着一种居高临下的语气，比如 ‘听着，朋友，我不会成为一本书中的一章；我会成为一本书。’” 这些创业者的自负让他们不愿参与这样一个主题较为散乱的项目。

另一类拒绝则更让范登布兰德感兴趣。“他们说， ‘你触及到了某些难以言喻的东西。但如果人们知道我在某个时刻徘徊在抉择的十字路口，以为会选择左转，但在最后一刻却转向了右边 — 在我下次遇到危机时，我不希望团队中的一半人知道我在最黑暗时刻的真实情况。他们需要相信我是一个可靠的领导者。 （ But if people were to know how at some point I was crawling on the ground at a junction and all the way thinking I was going to go left and then in the very last moment [taking] a right – in my next crisis, I don’t think I want half of my team [to know] exactly how it went in my darkest moments. They need to trust me as a leader ）’”

尽管书的计划未能成功，这种第二类回应让范登布兰德更加确信他发现了某种深刻的真相：从无到有地建立一家公司的过程远比外界想象的要更加黑暗而原始 （ That the task of building a company from nothing was darker, rawer than many made it seem ）。“ 我们总是在寻找创业的‘皮克斯版本’，渴望相信这个世界是公平的，人人都有机会成为创业者。然后，忽然意识到 ‘天啊，这种幂律现象真的离谱（ this power law thing is real ），这太可怕了。在欧洲你可以取得一时的成功，但一位 17 岁的巴西人可能会在两年内彻底超过你。所以，最好找到解决方案。’”

范登布兰德要花费漫长而艰难的十年时间，才能真正致力于他所酝酿的想法。

投资人的教育

The education

在尝试编写一本有关创伤的书失败的同年，范登布兰德正式开始了他的风险投资生涯。2000年，他推出了 Big Bang Ventures，这是一个专注于比利时初创生态系统的基金，规模为 1087 万美元。尽管范登布兰德在这之前已经离开大学几年，但这个新的事业为他带来了不同寻常的教育体验。

范登布兰德与另一位佛兰德地区的毕业生弗兰克·马内（ Frank Maene ）共同创立了这家公司。马内拥有经济学和会计学双硕士学位，并曾在美国工作，参与了不断壮大的互联网公司潮流。“他之前在美国的一家初创公司工作过，是公司里唯一的比利时人，负责销售工作。” 当时，范登布兰德非常看重马内的经验。“ 我当时心想，‘哇！一个真正见过初创公司内部运作的人。我们一起来创业吧。’” 为了进一步增强 Big Bang 的资历，范登布兰德还邀请了一批企业家担任顾问。

这个基金的投资理念简单而合乎逻辑。“ 我的观点是，‘哦，看看欧洲，我们有许多优秀的老牌大学。’说实话，这种观点有些天真。我当时想的是，‘也许我们可以在大学附近找到聪明的人才。可能比利时在创业方面被忽视了。’” 尽管这个前提看似合理，但范登布兰德很快发现了它的局限性。首先，比利时市场太小了。“ 实在是太小了，” 范登布兰德评论道。于是他将目光扩大到荷兰，接着是法国和德国。

范登布兰德在风投生涯的这段 “硬汉期”（ macho phase ） 中，将他的日程塞满了咖啡会、商务午餐和社交活动。 他燃烧着干劲，渴望有所作为，但在缺乏更好方向的情况下，他疯狂地追逐每一个出现在眼前的机会，密切关注他所支持的公司，以近乎急躁的态度投入其中 （ He was burning with energy to do something, and, absent of a better idea, he chased the opportunities that came his way and scurried for the companies he backed with frenzied intensity ）。

这种热情在一定程度上缓解了他想要他的安抚有限合伙人（ LPs ）的焦虑。谈到这一时期他对创始人们的热切参与时，范登布兰德解释道：“ 我想向我的 LP 们展示，‘看啊，看啊，我们几乎成了公司建设者 （ we’re almost company builders ）。’”

范登布兰德花费大量时间投入到这种 “硬汉期” 的工作中，部分原因在于这种生活方式既诱人又具有误导性 （ The other reason Van den Brande spent his time this way was that it was alluringly, deceptively pleasant ）。“ 问题是，作为一名风险投资人，你可能会对自己的生活感到非常、非常好。为什么？因为你一天能和七八个甚至十个了不起的创业者交谈——这些人充满能量，拥有惊人的想法，且你所涉猎的领域还只是冰山一角。所以，你完全可能在一天结束时感到：‘哇，今天真是充实又美好的一天。’ 但实际上，可能你什么价值都没创造，什么实质性工作都没做 （ It’s possible that you have not created any value, you’ve not done anything useful ）。”

一些风险投资人可能会这样度过一生。如果不加小心，数十年可能就会在这些光鲜亮丽的公司面前悄然流逝。 一个职业生涯可能并非通过深思熟虑或实际行动来成就，而是通过看似深思熟虑或行动的表象来实现 （ A career can be made not so much by thinking or doing but by appearing to think or do）。 尽管范登布兰德确实从扮演风险投资人的角色中找到了一些表面的满足感，但这并不是他想要的完美匹配。即使在他最初的岁月里，也似乎总有一股隐隐的不安感，止步于完全投入 VC 这一角色的决心。

其中一个原因是， 范登布兰德投资得很慢。在2000年，Big Bang Ventures 的成立之年，基金只投资了一家初创公司 。虽然在最好的时候，这种谨慎的步伐已经显得有些缓慢，但在那个充满泡沫的互联网时代，这种慢速投资显得尤为突出。“人们那时只是疯狂地做交易。即使是股东也许会想：‘好吧，拿下几个公司，反正都能上市。然后我们再在 IPO 前投一点钱进去。’”

尽管泡沫在第二年开始破裂，Big Bang Ventures 的有限合伙人（ LPs ）并未看到范登布兰德的谨慎部署带来的太多价值。“同样的股东把我找去，说：‘你知道吗？瑞士人在做手表方面似乎很在行，我们比利时做巧克力也还不错。而美国人似乎在做软件方面更有优势。但你才做了一个投资。也许这不是你的强项。也许在欧洲，资助顶级科技公司实在是要求太高了。 为什么你不做些别的事呢？显然，你在这方面不太行 （ And why wouldn’t you do something else? Because you’re clearly not very good at this ）。’”

范登布兰德的做法最终得到了证明。在互联网泡沫破裂后的几年，他保留了资金，避免了自己投资生涯的早早收场。“ 我没急于行动，也没想着立刻留下什么印记，做十个二十个投资，这实际上对我来说是件好事。那样的话，我的职业生涯可能就会在起步阶段结束。” 事实上，这种保守的策略后来帮助他筹集到了 3370 万美元的后续基金。

尽管如此，他也理解 LP 们的批评，并且自己内心也有些不满。虽然他的日程安排被创业者的会面填满，但他始终未遇到过一个让他感到与众不同的创业者（ he had yet to meet one that seemed unmistakably unique ）。范登布兰德形容自己当时的状态就像整天在广阔的海滩上走来走去，翻找着贝壳。 在 Big Bang Ventures 的近九年投资生涯里，他研究了成千上万的贝壳，试图找到一个真正的异常，一个完美的 “不完美的贝壳” （ he spent his days walking a vast beach, turning over shells. Over nearly nine years at Big Bang Ventures, he studied thousands of them in search of one true anomaly, one perfectly imperfect shell ）。

到 2009 年，范登布兰德已累积投资了 4458 万美元，但仍未找到一个真正的 “异类创始人”（ an outlier founder ）。Big Bang Ventures 的表现也反映了这一点。尽管最终有九家投资组合公司被收购，其中包括像 Sun Microsystems 和 FIS Global 这样的巨头，但基金几乎没有为有限合伙人（LPs）带来回报。“我想他们的净 IRR 大概是9%。” 范登布兰德说。这对于当时的基金表现来说还不错，使得 Big Bang Ventures 进入了顶端的四分之一。然而，这并没有打动这个雄心勃勃的基金经理。“ 如果你想成为下一个 Google 的一部分，完全没有这种迹象的。”

最重要的是，范登布兰德感觉风险投资与他最初的预期几乎完全不同。尽管他曾阅读行业博客，向美国投资者请教，建立了顾问委员会，制定了合理的投资策略，并尽可能多地与创始人交谈， 但他觉得自己几乎没有接触到投资的精髓 （ he felt he’d scarcely broached the marrow of investing ）。他按部就班地做了一切 VC 应该做的（ He’d done things by the book ），但这些到底把他带到了哪里呢？

“我记得当时想：‘ 我现在需要的不仅仅是 10% 的改变。有些地方完全不对劲。我需要放大音量，真正质疑一切 。’”

随着世界准备进入下一个十年，范登布兰德做出了一个决定： 他将创建一个全新的基金，采取彻底不同的策略 （ he would start a new fund with a radically different strategy ）。 2010 年，Hummingbird Ventures诞生，管理资金为 2066 万美元。

虽然范登布兰德当时还没有明确的词汇来描述他的想法，但这个新基金将秉持一套截然不同的理念 （ Though Van den Brande didn’t yet have the words for it, this firm would operate with a radically distinct philosophy ）。 最重要的是，它将不懈地寻找那种范登布兰德尚未遇到过的异类人物 （ the kind of outlier people  ）。

不久之后，Hummingbird 的创始人得到了回报。同年，范登布兰德遇到了Sidar Sahin。

Sidar Sahin，Peak Games 创始人。

会面

The meeting

风险投资世界这个辽阔的自然保护区中栖息着各种物种。有炫耀自己羽毛却几乎不做实事的孔雀，有四处乱窜、匆匆向各个方向奔跑的旅鼠，有用咆哮展示王国中无可匹敌力量的狮子，也有可以独自猎食的狼群成员 — 它们低调而致命，偏爱沉默却时刻保持警觉。

帕米尔·盖伦贝（ Pamir Gelenbe ）就是这样的 “狼”。他投资了一些杰出的公司，但在 Google 上搜索他的名字，几乎只会找到几条过时的链接和老照片。他最后一次发推是在 2020 年。虽然他没有完全消失，但相比于那些雄心勃勃的 “狮子” 所能带来的关注和喧嚣，盖伦贝的存在显得极其低调。正如他的风格，盖伦贝婉拒了此次采访请求。

“ 帕米尔在这个故事中扮演着重要角色，” 范登布兰德说道。那么，他的角色究竟是什么呢？

盖伦贝与 Hummingbird 的渊源始于 2010 年。那一年， 他与范登布兰德相识，彼此发现他们对创新有着共同的兴趣，拥有难以抑制的好奇心，而且有着天然的默契 （ discovering a shared interest in innovation, obsessive curiosity, and natural chemistry ）。“他真的是我一生中遇到的最聪明的人之一，” 范登布兰德表示。除了对这位前摩根士丹利银行家的才智印象深刻之外，Hummingbird 的这位 GP 也被盖伦贝对新兴创业生态系统的独特见解所吸引。盖伦贝虽然在巴黎长大，但有土耳其血统，这让他得以接触到一些土耳其早期的成功案例，并结识了该国有前途的一批创业者。

出于对盖伦贝言论的兴趣，范登布兰德决定亲赴伊斯坦布尔，亲自评估该市场。在土耳其，范登布兰德迅速找到了他在 Big Bang Ventures 时于西欧苦苦寻找的 “异常的贝壳”（ anomalous shells ）。“ 我开始看到了我一生都在寻找的那种创始人 （ I started to see the kind of founders I was looking for all my life ）。”

德米特·穆图卢（ Demet Mutlu ）就是一个典型的例子。当范登布兰德遇到这位年轻的创始人时，她刚从纽约回到土耳其。她告诉他，她计划创建一家电商公司，尽管这个项目还处于起步阶段。尽管项目初具雏形，范登布兰德仍渴望了解穆图卢的预期。“ 我问，‘第一年你能做到多少收入？’ 她回答，‘一亿美元。’ 我又问，‘哦，真的？怎么做到的？为什么？’ 她的回答是，‘因为我会做到（ Because I will ）。’”

沉默。穆图卢没有再多做解释。

“在欧洲，我从未见过这样的创始人。如果我们考虑那些愿意取悦投资人的创始人 — 这里没有这种情况。如果你的回答是 ‘因为我会做到’，而且你连解释都不给，你就不会给我任何东西。” 在范登布兰德看来，这种令人眩晕的自信和坚定的意志预示着一个令人畏惧的企业家 — 一个不会轻易被打倒的人。然而，遗憾的是，范登布兰德最终没有投资。穆图卢的公司Trendyol 成为了土耳其第一个市值超百亿的独角兽，最近的估值达到 150亿美元。

Trendyol 首席执行官 Demet Mutlu

幸运的是，范登布兰德很快找到了一个同样独特的企业家，而这次是帕米尔·盖伦贝（ Pamir Gelenbe ）的介绍让两人得以结识。

西达尔·沙欣（ Sidar Sahin ）有着丰富的创业经历。2000 年代初，他创办了几家成功的游戏公司，随后尝试了几次其他创业项目。但并非所有项目都成功。正如沙欣在 2012 年接受《华尔街日报》采访时所说： “我创办了很多公司。大多数都失败了。” 这些失败带来了财务和个人上的损失。 “ 我烧掉了超过一千万美元的自有资金 （ I burned more than $10 million of my own money ）。我会看到一个好的模式并试图复制它（ I would see a good model and copied it ）。 我曾试图建立一个社交网络，因为那时 Facebook 还未进入土耳其。但如果你带着太大的自我，和缺乏专注去做，是不可能成功的 （ But you cannot do it if you have ego and a focus problem ）。 我一次又一次撞到墙，然后又去撞。我说够了。虽然这个过程让我对自己了解了很多，但那过程很艰难 （ I hit the wall big time, then again, then again. I said enough. I learned a lot about myself, but it was hard ）。”

这些困难的时刻或许在沙欣心中留下了深刻印记，但并未让他退缩。到十年之交时，他已准备好重新进入战场。他的第一步是帮助 Trendyol 起步，作为联合创始人协助穆图卢。尽管穆图卢的公司快速发展，沙欣对游戏的热情使得他很快又将目光投向了新的创业项目。他将新公司命名为Peak Games。

在某种程度上来看，Peak Games 的理念非常简单。2010年，Zynga 展示了 “社交游戏”（ social gaming ） 的潜力，利用 Facebook 平台成为大众市场的爆款。 Sahin 看到了类似的机会，目标是进军 Zynga 尚未覆盖的地区。

然而，Sahin 的野心不止于建立一家企业。在同一场采访中，他说道：“ 我创立 Peak 是为了改变世界 （ I started Peak to change the world ）。” 他尤其希望通过在土耳其建立一家成功且高效的企业，来培育一个生态系统 （ he hoped that by creating a successful, high-performance business in Turkey, he could help seed an ecosystem ）。Sahin补充道：“ 这是为了改变土耳其的某些东西。唯一的方式是创建以产品和工程为核心的公司 （ It is about changing something in Turkey. The only way to do this is to build product and engineering-focused companies in Turkey ）。” 他非常欣赏 PayPal 的人才密度，期望未来 Peak 也能培育出属于自己的 “黑帮” 式创业精英网络（ Peak might produce a “Mafia” of its own ）。

这就是 范登布兰德 在 2010 年遇到的创始人。在几次会面中，他评估了眼前的投资机会。

在继续之前，请假设你是 Hummingbird 的投资人。你遇到了一个在创业中经历了成功与失败的企业家。他现在正在创建一家新公司 Peak Games，旨在抓住 “社交游戏” 这个市场机会，这类游戏依托于 Facebook 等社交媒体平台。这个市场竞争激烈，Zynga 已经成立了三年。他有着宏大的愿景，但你觉得他略显笨拙（ He has a big, lofty vision. You find him slightly awkward ）。

你提出了一些问题，了解了他的过去，了解了他的成功与失败。你与推荐人聊了聊 — 对他的反馈也并不出色。你得知他还未筹集到任何资金，而且由于土耳其风投市场的不成熟，你可以肯定资金不会很快涌入到他的项目里。

你会怎么做？

如果你的过滤器足够敏锐，能从杂音中分辨出信号，你会听到这些细节背后的驱动力。 你会听到一个经历过艰难时刻、一步步走到现在的人；一个有能力创造令人印象深刻的事物，但并不因此满足的人；一个心怀执念的人；一个以不同的视角看待世界、不会休息直到让它按他所愿偏移至少一度的人 （ You will hear someone who overcame hard times to arrive at this point; someone capable of building impressive things but not being sated by it; someone with a chip on their shoulder; someone who sees the world differently and will not rest until they tilt it at least one degree in the direction of their choosing ）。“ 他身上有一种强烈的决心和急速的节奏，让我们觉得，如果需要的话，他每天都会游过博斯普鲁斯海峡 （ He had this intensity and clock speed which had us think he would swim across the Bosphorus every day if he needed to ），” 范登布兰德 说道。

范登布兰德还未正式制定他的创始人筛选标准，但在 Sidar Sahin 身上，他发现了一个引人注目的模板（ an arresting template ） — 一个即将构建的投资理念的初稿。“ Sidar 的特质如今已融入我们的创始人筛选标准之中 ，” 他表示。2010 年 11 月，Hummingbird 向 Peak Games 投资了 50 万美元，投前估值为 200 万美元，为基金争取了 20% 的股份。

事实证明，Sahin 不仅成为了 Hummingbird 所寻求创始人类型的典范，还向该基金展示了卓越团队的模样。从一开始，这似乎就是 Sahin 特别注重的一个方面。“ 我们想要改变世界的方式是创造一种文化。关键在于创造愿景和文化 （ How we want to change the world is we want to create a culture here. It is about creating vision and culture ），” 他在采访中对《华尔街日报》表示，“ 一切的一切都关乎于人。”

正如 范登布兰德 所发现的，找到合适的人有时需要采取不拘一格的方法。例如， 为了筛选出不那么投入的应聘者，Sahin 将面试安排在午夜之后 （ to filter out less dedicated applicants, Sahin held recruiting interviews after midnight ）。“ 你可以想象，大多数人会觉得，‘我才不干呢，我才不会去呢，’” 范登布兰德 说道。“ 这并不是说团队其他成员也在加班熬夜工作。这是一种方式，筛选出那些真正想要加入的人。”

这种方法造就了一支强悍而紧密团结的团队，能够产出惊人的成果。通过见证 Peak Games 高绩效文化的建立，并观察这种文化在未来初创公司中的不同版本，Hummingbird 开始理解优秀团队的真正模样。而这种团队并不符合硅谷的传统智慧。

最优秀的创始人 “敢于依靠那些非常特别的人才 （ The best founders “[dared] to lean on super special talent ），” 范登布兰德 注意到。“不仅仅是那些拥有某种 MBA 学位、思维线性、被视为未来一代领导者的人。” 像 Peak 这样的初创公司并不是由那些曾经的优等生或明星运动员组成的。团队中的成员不是那些注定要有出息的 “黄金孩子”。就像他们加入的这家初创公司的创始人一样，他们奇特、不拘一格，带有一种海盗般的冒险精神 （ Like the founders of the startups they worked for, they were strange, unorthodox, and piratical ）。 “我们开始遇到一些团队，他们的成员根本无法用常理解释 （ We started to run into teams where none of the people working there made any sense ）。”

然而，Peak 要证明其特立独行的文化价值，尚需数年时间和一次濒临危机的经历。

投资回报返还者

The fund returner

在外界看来，Peak 的早期发展似乎一帆风顺。到 2012 年，公司已吸引到《华尔街日报》和《经济学人》等媒体的关注。后者的一篇文章甚至提到 “博斯普鲁斯的繁荣”（ Boom on the Bosphorus ）。

Sahin 的公司之所以能引起这样的关注，是因为它迅速积累了数百万活跃用户。公司在发行游戏时高度重视当地文化。例如，Peak 并没有像素级地复制 Zynga 的《Farmville》（乡村度假）系列，而是制作了适合本地受众的版本。例如，在面向穆斯林世界的《快乐农场》（ Happy Farm ）中，去掉了猪这一被认为禁忌的元素，并为女性角色增加了头巾。

尽管表面上看起来成功，Peak 却难以将这种势头和关注度转化为风险投资。随着资金逐渐告急，Sahin 转向了 Hummingbird，寻求帮助。 范登布兰德 头帮助公司进行了过渡轮融资（ a bridge round ），帮助他们度过难关。

为什么 范登布兰德 会这么做？当几乎无人愿意介入时，为什么选择伸出援手？对 范登布兰德 来说，这是一个务实的决定。如果你相信自己投资的是一位非凡的创始人，那么在关键时刻重新投入是明智的选择。Peak 的过渡轮融资等事件促成了 Hummingbird 的另一个核心理念。“ 如今， 我们认为任何传奇级别的成功往往伴随着两三次濒临死亡的时刻 （ we see a normal byproduct of any legendary, generational outcome as two, three near-death moments），” 范登布兰德 说道。当这种时刻出现时，Hummingbird 将其视为机会，甚至是积极的信号。“也许这正是他们所需的契机，是他们突破玻璃天花板所需要的磨砺。”

Sahin 不负所托。在接下来的几年里，这位 CEO 将他的社交游戏初创公司转型为移动游戏巨头，推出了诸如《Toy Blast》和《Toon Blast》这样的国际热销产品。他还打造了一支高效的团队 — 据 范登布兰德 透露，Peak 在巅峰时期仅凭 100 名员工便创造了 6 亿美元的收入。

Peak Games 高效卓越团队。

十年后，Peak 被出售。2020 年，Zynga 以 18 亿美元收购了 Sidar Sahin 的公司。对于 Hummingbird 来说，这标志着他们投资理念得到了辉煌的验证成果。 他们找到了一个来自非传统地区的 “异类” 创始人，并全力支持他 （ They had found an outlier founder in an unusual geography and backed him to the hilt ）。 从最初仅 500 万美元的投资中，他们获得了 2.76 亿美元的回报，收益倍数达 54.4 倍。单是 Peak 一项投资，就为 Hummingbird 的首支基金带来了 9.1 倍的回报。

对 Sahin 来说，更加令人欣慰的是，他成功地培育了一个生态系统（ he succeeded in seeding an ecosystem ）。可以毫不夸张地说，Peak 已经拥有自己的“帮派”。Dream Games 是其中最好的例子。这家公司由 Peak 的前员工在 2019 年创立，其大热游戏《Royal Match》助力公司在 Index Ventures 领投的 2.55 亿美元 C 轮融资中获得了 27.5 亿美元的估值。

模式

The pattern

一次成功看起来像运气。两次则感觉有了势头。三次就开始显得像是一种能力了（ One hit seems lucky. Two feels like momentum. Three begins to look like skill ）。

以 Sidar Sahin 及其团队为模板，Hummingbird 开始了一段令人激动的旅程。他们逐渐形成了一种精准的投资方法，基于这样一个理念： 不合常理、聪明绝顶、特立独行且带有伤痕的人往往是最好的创始人，而这些人通常出现在被忽视的地区和行业 （ They did so armed with an increasingly precise approach predicated on the idea that unreasonable, brilliant, strange, damaged people made the best founders and that these people often emerged in overlooked geographies and sectors ）。

引领范登布兰德进入土耳其市场的 Pamir Gelenbe 提供了至关重要但时有起伏的支持。尽管他聪慧过人，Gelenbe 的出现却总是难以预测。某种程度上，这也是意料之中的事情。 毕竟，他是投资合伙人（ venture partner ）而非普通合伙人（GP）。但即便考虑到他角色的流动性，他的形象有时依然显得神秘而飘忽不定 （ he cut a mysterious, flighty figure at times ）。

“他就是那种可能突然消失三周、完全人间蒸发的人，” Van den Brande 回忆道。然后，他会像什么都没发生过一样重新出现。“ 我记得很清楚，我在伊斯坦布尔的一个早餐会上，突然看到 Pamir 的消息：‘嘿，你也在伊斯坦布尔？’我心想，‘你去哪儿了？’ 他说，‘哦，我过去三周在泰国！’ 我问，‘你去潜水了？’他说，‘不，不，不！我去那儿研究刚刚萌芽的电商生态系统。’”

范登布兰德 对这种怪癖表现得相当宽容（ Van den Brande took a sanguine approach to such eccentricities ），就像他对创始人们一样。“与其制定一个策略然后让人们适应它，不如找个借口和这些特别的人待在一起，然后按照他们的方式让一切顺利进行。Pamir 就是这样的人。” 事实证明，这是一种明智的选择。

2012 年，另一个 “特别出众” 的人物引起了 范登布兰德 的注意。那一年，一位没有任何风险投资经验的年轻毕业生申请了 Hummingbird Ventures 的职位，他将成为这家公司的未来塑造者。

Firat Ileri 出生并成长于塞浦路斯的土耳其裔家庭，2004 年 16 岁时移居美国。他被麻省理工学院（ MIT ）录取。对于一位既对创业又对工程学感兴趣的年轻人来说，能到波士顿是一次幸运的机会。Ileri 入学的同一年，邻近的剑桥市有一名大学生创办了一个名为 Facebook 的公司。麻省理工学院是最早进入这个迅速扩展的社交平台的大学之一。在新生入学时，一位同学问 Ileri 是否已经注册了 Facebook， 这成为了一个令人震惊的例子，展示了在技术的帮助下，一个大胆的本科生能够做到什么 （ It served as a striking example of what an audacious undergraduate could accomplish with the help of technology ）。

这种感觉不仅限于哈佛校园的技术极客的角落。在麻省理工学院，Ileri 周围似乎都是有创业精神的年轻人。他的大一室友是一位名叫 Arash Ferdowsi 的伊朗裔美国人。Ferdowsi 次年退学，和同班同学 Drew Houston 一起创办了 Dropbox。

另一个来自堪萨斯州的创业者 Kyle Vogt 就住在 Ileri 和 Ferdowsi 的楼下两层。他后来创办了 Justin.tv，后者变成了 Twitch。2014 年，这个平台以 9.7 亿美元的价格被亚马逊收购。之后，Vogt 创立了自动驾驶汽车初创公司 Cruise，最终以同样可观的价格被通用汽车收购。（ 就在不到两周前，Vogt 在一起安全事故后辞去了 CEO 职位。）

这个初生萌芽的创业和退学者的世界深深吸引了 Ileri。到了大二，他已经确定了自己的方向。 由于他没有足够的专注力去专注于某个单一的创业想法，这一特质似乎是创办成功的公司所必需的，他决定投身于风险投资行业 （ Since he didn’t have the focus to hone in on a single idea, a trait that seemed necessary to found a company, he would take on the role of venture capitalist ）。这似乎是一个完美的选择，允许他跟随自己的好奇心，探索技术的最远领域。

2009 年，Ileri 从麻省理工学院毕业，获得了电气工程与计算机科学的硕士学位。尽管拥有这些资历，Ileri 却在进入风险投资行业时遇到了困难。尽管初创公司无疑在崛起，但这一资产类别仍然较小，几乎没有任何职位为刚毕业的学生提供，无论他们有多么出色。

Ileri 在摩根大通的伦敦办事处找到了一份工作，暂时度过时光，并增强自己的履历。即使在做新兴市场小组的工作时，他依然留意着风险投资领域的机会。2012 年的某一天，他看到了一个他觉得非常适合自己的职位：Hummingbird Ventures 的投资经理（ Associate ）。

这个公司不仅位于欧洲，对已经转为伦敦居民的 Ileri 来说十分方便，而且有明确的任务投资于土耳其。此外，Ileri 不仅能说流利的土耳其语，而且对该生态系统有着日益增长的信心。“ 我对这个国家非常看好，” 他回忆道。Hummingbird 显然也有类似的看法 — 并且通过投资像 Peak Games 这样的公司来证明这一点。Ileri 申请了该职位。幸运的是，他得到了这份工作，三方都因此受益。

这对 Ileri 来说是一次火中取栗的洗礼，Van den Brande 将这位初级投资者几乎卷入了基金管理的所有方面 （ It was a baptism by fire with Van den Brande involving the junior investor in nearly all facets of fund management ）。“ 我不得不做从报告、构建投资主题、寻找项目到投资组合管理的一切。” 这项工作范围远远超出了 Ileri 的预期。“ 通常作为投资经理，你主要做大量的基础工作，” Ileri 说道，“但我被赋予了更多的责任，这大大加速了我的学习曲线。”

理解 Hummingbird 的一种方式是将其看作一场交响乐。 从最早的日子到现在的版本，整个公司都有一个连贯的故事线 （ A coherent storyline runs through the firm, from its earliest days to its modern iteration ）。在这其中，有反复出现的主题，高潮和低谷，正向与反向的音符，以及那些冲到前台又渐渐消失的角色（ players that storm into the foreground and fade into melody ）。

土耳其是 Hummingbird 交响乐的第一乐章。快板（Molto allegro）！这个乐章从发现 Peak Games 开始，迅速加速。仅仅在开始其风险投资生涯的六个月后，Firat Ileri 就发现了另一位非凡的土耳其企业家。

Mehmet Ecevit 与 Sahin 有许多相似之处。他克服了种种困难，成为了一个极具动力的成年人。对游戏的热爱促使他在 2008 年创办了自己的第一个初创公司 OyunStudyosu。在公司工作了三年后，Ecevit 推出了《 Sanalika 》，一款虚拟世界游戏，它迅速成为国内最受欢迎的同类游戏。然而到了 2011 年， 他已经准备好迎接新的挑战，只是当时他还不确定那个挑战究竟是什么。

Ileri 深信 Ecevit 是一个真正的 “特立独行者”（ maverick ），于是他决定帮助他发现下一个冒险。首先，他将 Ecevit 介绍给了他的另一位 MIT 室友 Kaan Karamanci。当时，Karamanci 正在经营着家族的纺织生意，“无聊至极”（ bored out of his mind ）。游戏成了他逃避现实的方式。“他每天玩五个小时，” Ileri 回忆道。

将他们两人聚在一起后，Ileri 提出了一个建议：“ 你们为什么不一起创建一家新的游戏公司，我们来资助它？我会和你们一起深入参与。” 这位投资人言出必行。Ecevit 和 Karamanci 同意了这个提议，并且增加了一位共同创始人 Alpay Koralturk，随后 Hummingbird 向这家即将成为 Gram Games 的公司投资了 200 万美元的前种子轮资金（ pre-seed ）。

Ileri 对 Gram 的投入远远超出了典型投资人的范畴。充满青春活力的他，几乎把自己当作 Gram 的一员，兼职成为公司的一名全职员工 （ Ileri’s commitment to Gram went far beyond that of a typical investor. Filled with the exuberance of youth, he embedded himself at Gram, moonlighting as a full-time employee ）。“ 我可能在这里学到了所有关于创业的知识，”Ileri 回忆道，“我帮忙筹款，我通过 LinkedIn 招聘了公司的第一个员工 — 他后来在公司被卖掉后成了 CEO。 我和他们一起熬夜，加班到天亮。” Ileri 还把自己的财务风险都押上了。“ 我把所有的积蓄都投入了公司。我那时候没多少钱，才 24 岁 （ I invested all my savings into the company. I didn’t have much, I was 24 ）。”

Mehmet Ecevit 和 Kaan Karamanci 是 Gram Games 的联合创始人。

与 Peak 类似，Gram Games 的发展道路并非一帆风顺。在公司早期，三位联合创始人之间的激烈内讧几乎毁掉了整个企业。为了调解矛盾， 范登布兰德 分别与三位创始人进行了一对一的会谈。这是一场他不愿再重复的实验。“ 每个人单独跟我们聊了两个小时，逐个批评其他两个创始人。经过五六个小时，我记得我坐上出租车时，已经完全精疲力尽。” 那天结束时， 范登布兰德 感到前景黯淡，于是打电话给 Ileri 汇报情况：“ 我告诉他，‘下一次汇报时，记得通知我们的 LP，我们在 Gram Games 上亏了几十万美元，因为我们最好让他们都回家吧。这公司简直就是一个大幼稚园（ one giant kindergarten ）。’”

范登布兰德 对分享这个故事感到有些担忧。他担心自己的措辞：“ 我用了 ‘幼稚园’ 这样的词 — 我的思维有点卡通化，这样的表达方式不是很 ‘政治正确’。” 他也担心这个故事会被误解。“ 脱离上下文，这听起来可能非常居高临下，仿佛我们没有认真对待我们正在做的事情，‘一切都是一个奇妙的发现之旅’（ It’s all one wonderful-discovery-journey-adventure ）。”

但仔细聆听 范登布兰德 这个故事，理解其背景，应该得出截然相反的结论。这个故事揭示了公司构建过程中一个常被忽视的根本事实：创业的过程是混乱的（ It reveals something fundamentally true and too often unsaid about company building: it is messy ）。这并不符合那种励志的迪士尼叙事 — 一群勇敢的创业者团结一致，击败强大的老牌对手。 颠覆性本身就是混乱的 （ Disruption is disruptive ）。如果你真心想支持这个行业里的人，而不仅仅是为了享受作为投资者的光环，那么你必须面对现实。现实是混乱的。所以，你需要深入混乱之中，在落叶、泥土和残骸中寻找方向。这就是“ 甲骨占卜师” 的本质（ look into the mess, into the muck of leaves and grime and bones, and see. Find the mark. This is the scapulimant’s art ）。

2013 年，Peak 的成功还远未得到保证，Hummingbird 仍在与它所发现的现实搏斗。伟大的初创企业真的是这样的吗？支持离经叛道的创业者就一定要经历挫折和动荡吗？ “我们当时还抱有一种观念：‘好的，我们支持特别的创始人，但…这种观念也带来了一种不安，因为我们认为外面肯定还有一些公司不是这样，那里的人是稳定的成年人，他们会坐下来，绘制未来五年的蓝图。”

范登布兰德 对这个过程感到极其不安。就在 Gram Games 因内讧而动荡不安之际，他在伊斯坦布尔进行了一场“忏悔”。参与者是他的 LP 们。在那之前， 范登布兰德 已经做了一些不寻常的决定。当他创立 Hummingbird 时，是以明确的欧洲投资目标为宗旨的。那么，土耳其算欧洲吗？这取决于你站在博斯普鲁斯海峡的哪一边。无论如何分类，Hummingbird 的投资人们可能更期望公司的管理合伙人更多时间待在伦敦，而不是伊斯坦布尔的 Levent 区。

在 Hummingbird 的 “理论违规”（theoretical transgressions）清单中，地理位置的创造性选择并非最重的负担。相反，是这家基金公司对不寻常、激烈甚至令人感到不适的创始人日益坚定的信念（ the firm’s increasingly fierce belief in unusual, ferocious, uncomfortable founders），让范登布兰德倍感压力。

“ 我对我的 LP 们说，‘听着，大家，我们得做一个忏悔。’忏悔意味着罪恶，意味着可能涉及犯罪，也许你该进监狱。或许我有时候的措辞不太恰当。”

尽管如此， 范登布兰德 在措辞上是有意图的。“ 我觉得把它称为 ‘忏悔’ 很有意思。” 他随后向在场的LP们提出了一个假设：想象一下，如果Hummingbird 投资的公司都是优质公司，避免了所有糟糕的投资，实际上达到了 100% 的成功率。那么，这样的记录是如何实现的？在事后看来，又是什么逻辑可以促成这种结果呢？“ 我告诉他们，‘听着，我知道这听起来有些不靠谱，但唯一能做到这一点的方式是将 80% 的重心都放在创始人身上。你们知道吗？ 我把你们所有的钱都投进了这方向，而在过去两年里，我们一直在走一条极为不舒服的路 （ we’ve been leaning in a direction which is super uncomfortable ）。’”

Hummingbird 完全可以说出 LP 们可能想听的内容，滔滔不绝地讲解一些缩略词或简单的投资框架（ “我们在科技行业真的很擅长用缩略词，” 范登布兰德打趣道），但这并不是他们的实际做法（ that wasn’t the reality of their approach ）。Hummingbird 的 “忏悔” 是他们相信创始人就是成功的五分之四（80%），这就是他们的方法论。“‘我们用你们的钱做这些事，你们需要知道。’”

值得赞赏的是， 范登布兰德 并没有因为 Gram 的混乱情况而退缩。他更深入地观察，找到了他和团队认为必须支持的创始人。“ 我们觉得其中有一个人我们必须全力支持，” 他说，那个人就是 Mehmet Ecevit。

最终，Gram 的创始人们也得出了类似的结论。Ecevit 成为了CEO，而Karamanci 则继续作为全面投入创业的联合创始人留下。Altay Koralturk 则友好地离开了公司，之后成功创立了二手家具市场 Kaiyo，获得了来自Lerer Hippeau 和 Edison Partners 等公司的 4310 万美元融资，最近一轮是在 2022 年。

与此同时，Ecevit 和 Karamanci 带领Gram走向了胜利。2018年，Zynga以 3.94 亿美元的估值收购了这家初创公司。在收购时，Hummingbird 持有 Gram 近 30% 的股份，这部分股份是以仅 200 万美元的投资取得的。Ileri 在他首次投资中就实现了49.5倍的毛回报（ gross return ）。

在 Gram 出售之前， 范登布兰德 就已意识到 Ileri 是一个难得的人才。尽管Ileri 只有二十多岁出头，但他却拥有比年龄更为成熟的投资嗅觉和智慧。加上年轻人的激情，使他成为了一位出色的风险投资人。换作其他风险投资家，可能会满足于利用 Ileri 的才能数十年，然后才给他一个初级合伙人职位，但 范登布兰德 觉得这种强制的学徒模式毫无意义。毕竟，如果卓越的创业人才可以在年轻时就崭露头角，为什么卓越的投资人才不行呢？ “某种直觉告诉我，就像我们看到 21 岁的年轻人在短短几年内崛起，成为全球领先的公司领导人， 在风险投资领域也有一些人，虽然经验不足，但却能够超越 ‘经验’ （ also in VC you have people who come in with just a few years but outcompete ‘experience ），” 范登布兰德 说道。

于是，在投资生涯的起步阶段，Firat Ileri 就成为了 Hummingbird 的正式合伙人（ a fully-fledged partner ）。接下来的几年里，他将与范登布兰德一道，定义公司未来的发展方向。“ 从某种意义上说，Firat 是我做过的最好的投资，而 Gram 只是第一个回报基金的投资 ，” 范登布兰德 说。

土耳其的创业浪潮中还有其他“协奏曲”：如线上花店 CicekSepeti 和 Armut — 一个提供搬家、清洁、维修等家庭服务的在线市场。

然而，2013年，Hummingbird 进入了它的加密货币阶段。加速（ Accelerando ）！

那时，Pamir Gelenbe 已经彻底、不可逆转地 “觉醒” 了（ Pamir Gelenbe had been utterly, irrevocably red-pilled ）。 他的兴趣从泰国和土耳其等新兴市场转向了计算领域最边缘的一个特殊范式转变 （ His interest turned from emerging markets like Thailand and Turkey to the peculiar paradigm shift occurring at one of computing’s oddest frayed edges ）。2014 年夏天，Gelenbe 主办了首次 CoinSummit 大会，吸引了越来越多的加密爱好者。演讲者包括以太坊联合创始人 Gavin Wood 和当时的Stripe 首席技术官 Greg Brockman。Brockman 后来担任了 OpenAI 的首席技术官，并在本月稍早时请了三天假期。

Gelenbe 可能是 Hummingbird 团队中最受加密货币吸引的人，但他并非唯一一个察觉到其潜力的人。 范登布兰德 曾多年出席加密货币会议，但并未被其文化风潮所吸引。“ 我不是早期采用者。那时去参加加密货币会议需要付费，别人都尝试用比特币支付，结果花了十到十五分钟折腾半天还未必能用上不太好用的钱包。我还是用信用卡的那个。” Ileri 也被该领域的前景所激励，“ 我们都进入了加密货币领域，” 他回忆道。

一家稍微谨慎的公司可能会将对加密货币的兴趣视为一种两难的局面。毕竟，Hummingbird 已经将投资范围扩展到了包括土耳其。为了解释这种战略转变，其第二支基金 “HV2”， 即 3900 万美元的后续基金（ follow-up vintage ），明确将重点设定为土耳其。如今，是否可以再进一步 “调整” 基金结构，以容纳加密货币投资呢 （ Could it now gerrymander that vehicle into a shape that might accommodate crypto ）？ 范登布兰德 希望，Hummingbird 在下次 LP 峰会时不需要再进行第二次 “忏悔” 环节。

但无过的人生如同无味的餐食 （ But a life without sin is a meal without seasoning ）。2014 年，Hummingbird 发现了一家打破其投资范围的初创公司（ Hummingbird found a startup that shattered its mandate ） — 并决定投资。这家公司是位于加州的加密货币交易所 Kraken，而加州显然也不在欧洲。

然而，在 Jesse Powell 身上，Hummingbird 看到了另一个非凡的、不按常规出牌的创业者（ another anomalous, non-linear builder ）。Powell 在一档播客中提到自己 “几乎是穷苦” 长大，从小就通过创业赚取收入，从社区的零工做起，最后开办了一个在线销售《万智牌》（ Magic: The Gathering cards ）卡片的电商业务。“ 他是一个非常特别的人物，” Ileri评价道。

除了早期的创业本能外， Jesse Powell 对加密货币市场也有着独特的见解。“ 他是某项新技术的早期采用者的典范（ He was the definition of an early adopter ）。第一次见面时就令人着迷… 他预测的一些事情至今依然成立。他说，‘黑客攻击将成为一个重大问题，因此我们要成为一家以安全为先的公司。而监管也是另一个问题，所以我们会做好 KYC（ 了解你的客户 ）流程，我们不会成为一个草率的交易所。’” 在当时的加密货币领域，这种保守的态度并不常见。“ 几乎听起来像是一家大公司的风格（ It almost sounded corporate ），” Ileri 评价道。

最终，Hummingbird 将其 “土耳其基金” 约 8% 的资金集中投入了Kraken，这是一笔聚焦的赌注。

事实证明，这一决定再次收获了回报。如今，Kraken 已成长为加密领域最大的交易所之一。通过一笔 600 万美元的投资，Hummingbird 持有的股份在巅峰时达到 16.2%。2021年，Hummingbird 以超过 50 亿美元的加权估值出售了其持股的一半以上。截至目前， Kraken 成为 Hummingbird 按总倍数计算回报最高的投资，实现了约 112 倍的回报。

尽管 Hummingbird 也投资了加密钱包 Argent，但其第二轮加密投资在2017 年因 Pamir Gelenbe 的离职而缩短了。“随着加密行业的起飞，Pamir有一天说，‘抱歉，但除加密之外的任何事情都无聊至极。我再也无法花一分钟去关注另一个区域性项目、另一个市场 — 超级无聊。’ 我们看待世界的方式往往有些极端，” 范登布兰德 回忆道。对 Gelenbe 来说， 未来属于去中心化的信徒 （ the future belonged to the decentralists ）。他希望将全部时间和精力投入这一领域，并创立了自己的基金 — Libertus Capital。 范登布兰德 给予了支持，“与其与人发生冲突，不如成为基石投资者（ Instead of having a fight with people, we became a cornerstone investor ）。”

低调的 Libertus 也已取得了不俗的成绩，投资了 Kraken、Livepeer、NEAR、1inch、Ledger、POAP、Aztec、Art Blocks、Sky Mavis 等多家加密初创公司。Gelenbe 在这个领域延续了 Hummingbird 的投资思维。Privy 的 CEO Henri Stern 谈到自己对 Gelenbe 的看法，这种看法是在近十年的友谊中形成的。“ Pamir 有着无尽的、不怕丢脸的好奇心（ Pamir has relentless, shameless curiosity ） ，” Stern 表示。“ 我对一个人的最高评价是，他对事物抱有好奇心，愿意质疑到近乎超然的程度 （ The best compliment I can give someone is being curious and open to questioning things to the point of almost aloofness ）。那些在社交场合不会问的问题 — 但 Pamir 会问。” Stern认为，Libertus 很好地体现了这种特质。“ Libertus 的独特之处在于，它们始终以初学者和成长心态看待问题（ a beginner and growth mindset ）。” Gelenbe 还个人投资了 Privy，与红杉资本、Paradigm、Blue Yard 和 Generalist Capital 一起支持这家公司。

Hummingbird 的第三乐章似乎在其他领域展开。该公司在一段时间内支持了多家成功的市场平台，包括打车应用 Beat 和外卖服务 Deliveroo。它还在金融科技领域找到了几家成功的公司，例如新加坡的业务运营平台Aspire 和印度的记账工具 Khatabook。公司逐渐跨越大陆，在欧洲、美国、亚洲、拉丁美洲等地投资了多家初创公司。

虽然这些投资都很重要，但它们并未形成一个截然不同的新篇章。相比之下，Hummingbird 的第三乐章更像是一场对生物科技领域的进军（Hummingbird’s third movement is best understood as a push into biotech ）。Animato! Con fuoco!（ 充满激情！）

在这个领域，Firat Ileri 真正扮演了先锋角色。 个人健康问题让他对这一领域尤为热衷，但生物科技初创企业的传统架构带来了挑战。“ 创始团队组合通常是一个科学家和一个外部聘请的 CEO 组合在一起。” 这与 Hummingbird 的创始人主导的投资框架相悖。

Firat Ileri，Hummingbird 执行合伙人。

Hummingbird 团队中缺乏生物科技领域的专业知识，这并不利于进军该行业。一个更谨慎的投资者可能会因此避而远之；但 Firat Ileri 认为这是一个可以解决的问题。 “ 有人说，‘ 这属于生命科学领域的地盘，你们是科技投资者。’ 我回答道，‘ 没错，我确实不是生物科技专家， 但我相信我们可以聘请一些初级人员来帮助我们理解这个领域，而我们的重点仍然是创始人 。’”

2019年，Ileri 发现了一位符合 Hummingbird 投资理念的生物科技创始人。Oguzhan Atay 拥有出色的学术背景，在斯坦福大学获得了系统生物学的博士学位。Atay 解释说，他的博士研究在研究方法上采取了创新性的跨学科方法，解决分子生物学中的基础问题，比如 “细胞如何决定分裂？” 为此，他对单个细胞的决策点进行了数学分析。

尽管 Atay 的研究成果让他有机会在学术界进一步发展，但他对实际影响的追求使他转向了创业。“ 我拥有良好的学术生涯，导师们也非常支持我继续这条道路。但我意识到，将这种量化方法应用于分子诊断领域的机会是巨大的 — 从影响到的人数、解决的问题来看都非同小可。” 2016年，Atay 创立了 BillionToOne，致力于 “逐分子” 地检测疾病。如今，BillionToOne 提供癌症和产前检测产品。

当 Ileri 遇到 Atay 时， 他被对方与其他生物技术公司创始人不同的独特性深深吸引 （ he was struck by how different he was from other biotech founders ）。“这并不是一家传统的生物科技公司，” 这位投资者回忆道。“ 我看到的是一位具备我们所追求特质的创始人。”

BillionToOne 的 A 轮融资是一个有益的案例研究，展示了 Hummingbird 的流程以及如何与像 Atay 这样的创始人产生共鸣。Hummingbird 一开始就处于劣势，直到融资轮次的中途才得知消息。考虑到支持 BillionToOne 的竞争激烈，这无疑是个障碍。更糟的是，Hummingbird 并不是分子生物学的专家。为了对 Atay 和他的公司产生足够的信念并提出引领这一轮投资的强有力主张，他们需要快速完成这一过程。

Ileri 团队学习速度之快令 Atay 感到惊讶。“ 这是一个他们本来并不特别了解的领域，但他们非常迅速地掌握了需要的知识。他们几乎花了每一个清醒的时刻来学习 。所以在我开始与他们对话时，他们知道的不多，但一周后，他们掌握了很多知识，甚至比一些更精通该领域的投资者了解得更多。”

不仅是 Hummingbird 的学习速度让 BillionToOne 的 CEO 印象深刻，Atay 还注意到 Ileri 对其他投资者的关注甚少。“ 他们本可以等着看看其他人的兴趣，但他们直接进入了学习过程，” 他回忆道。“ 他们并不依赖其他信号。 ” 从这方面来看，Hummingbird 的操作方式让 Atay 觉得非常符合自己的行事风格。“ 我觉得他们的方式很像创始人解决问题的方式 — 要么相信，要么不相信，不依赖其他人的判断。”

尽管起步较晚，Hummingbird 却是第一个向 Atay 提供投资条款清单（ a term sheet ）的。通常，基金会为这样的交易设置截止日期，让公司在几天内接受提议的条款。但令 Atay 意外的是，Ileri 并没有在提议上设限。当随后的几天里，又有四家更大的基金提出更高估值的条款清单时，Ileri 依然保持开放，愿意协商条件。“ 在那段时间，大多数投资者通常不愿协商条款，或者他们的谈判并不对等。” Ileri对调整估值的开放态度 — 即便他并没有匹配最高的出价 — 让 Atay 感到安心。“ 我觉得那次经历让我更确信，‘ 即使在他们占据优势时，他们也是值得信赖的伙伴。如果我们有困难，他们也不会趁人之危。’” 最终，Atay 和 Ileri 达成共识，Hummingbird 领投了这轮 A 轮融资。

有趣的是，Pamir Gelenbe 也投资了 BillionToOne，采用了一种非常类似于 Hummingbird 的手法。 尽管 Libertus Capital 专注于加密领域，Gelenbe 也愿意调整投资方向，在生物技术领域做出高度集中的押注 。有些创始人实在是不可错过。

自投资 BillionToOne 以来，Hummingbird 在生物科技领域增加了多家新的公司，包括Enveda、Basecamp Research、Kernel Biologics、Kaleidoscope、Amber等。Enveda的CEO Viswa Colluru也对Hummingbird 的尽职调查过程表示赞赏。他提到：“没有套路（ There were no games ），没有那种见风使舵的态度，即使在著名的 Sand Hill 路上，这种现象也屡见不鲜。而他们不会因为交易的热度而改变想法。”

在个体层面培养这种纪律性和独立思维已然不易，而要在团队中灌输这种精神更是难上加难 （ Building that discipline, that independent thinking, is hard enough at an individual level. It is even more challenging to instill it in a team ）。

团队

The team

在 Hummingbird 找到一份工作仅比获得其投资稍微容易一些。 根据范登布兰德的说法，该公司支持的创始人仅占其评估过的对象的 0.1%。而从应聘者中录用的比例也仅为 0.11%。

以下是具体数据： 在过去三年里，Hummingbird 从 8700 名应聘者中组建了一支 10 人的投资团队。 范登布兰德 表示：“ 我们并没有与每一位候选人交谈，但可以肯定的是，我们怀着适度的执着，仔细审查了每一位已经在风险投资行业工作的人的资料 — 以及相当多行业外的候选人。”

大多数候选人与公司的文化并不契合。Hummingbird 在选择投资者时，就像在选择创始人一样，有着非常独特的标准。 公司以 “游牧” 模式运作，在北美、欧洲和亚洲设有 “中心”，并赋予员工自由追随自己的好奇心的权利 （ The firm operates “nomadically,” with “hubs” in North America, Europe, and Asia, but the freedom to chase one’s curiosity ）。如果一位投资经理想要像 Gelenbe 一样去研究泰国的生态系统，或者痴迷于 NFT 市场的运作机制，他们都可以自由去探索。

这种独立性伴随着一定的期望（ This independence comes with expectations ）。正如我们在本文开头提到的那样， Hummingbird 并没有强大的品牌，也不是依靠一群优秀的创始人自愿上门来建立起成功的。相反，它依赖不懈的外部资源开拓 （ It has not built its success on a steady inflow of exceptional founders showing up at its doorstep. Instead, it relies on relentless outbound sourcing ）。Ileri 表示：“ 我们的团队每人每周的目标是与 20 到 30 家公司交谈。如果你有 10 个人的团队，那每年差不多就是 10000 家公司的接触。”

这种高强度和独立性并不适合所有人 。一位资深的欧洲投资者指出，这种模式可能会让 Hummingbird 成为一个很有挑战性的工作场所；如果你不喜欢冷不防地与陌生人接触，那么很容易理解原因。

Hummingbird 的挑剔性也考验着其初级投资人（ Hummingbird’s selectivity also tests its junior investors ）。当他们准备申请其他公司的工作时，往往会被问到过往的成绩记录。你投资了哪些公司？这些公司是如何找到的？它们的表现如何？由于 Hummingbird 对所审查的初创公司投资比例极小，因此在这里工作数年而无法在 LinkedIn 上发布一条 “我很高兴地宣布” 帖子的情况完全可能发生。即使你确实成功投资了一两家公司，初创公司的低存活率也意味着在面试时你可能并没有太多 “成功案例” 可以分享。这种工作方式带来了显著的回报，但需要个人层面极大的耐心。

在 Hummingbird 内部，想要升职也充满挑战。据一位消息人士透露，Hummingbird 可能有一条内部规则：只有当一名初级投资人通过其投资回报了一个基金后（ a junior investor could only become a partner if they returned a fund with their investments ），才有资格晋升为合伙人。如果属实，这无疑是对耐心的又一项考验，并设立了一个极高的门槛 — 尽管 Gelenbe 和 Ileri 都很快跨越了这一门槛。

虽然不拘一格，但 Hummingbird 的文化和运作方式打造出了一支 范登布兰德 认为颇具潜力的团队。“ 我们现在有一些成员表现得非常出色。理想情况下，再过几年，你会看到其中的一些人做出来和 Firat 类似的成就。”

在未来几年，培养新的 “造雨人” （ Finding new rainmakers）将尤为重要，因为 Hummingbird 无法再依赖 Gelenbe 的天赋。 范登布兰德 依然活跃且充满动力，不过或许比以往更为健康。“ 那种渴望已经不像十几年前了，那个时候简直是生死攸关，甚至觉得自己没能完成某件事时，几乎像日本武士一样想要为之切腹。我之前就是有那样的极端想法。现在则是 ‘好吧，如果我找不到下一个 OpenAI，也不至于要切腹谢罪。’”

范登布兰德 的识人嗅觉依然敏锐，但一旦登上顶峰，就失去了征服新领域的动力总是个潜在的风险 （ there is always the risk that motivation can flag once the summit has been reached and there are no more worlds to conquer ）。这在任何领域都适用，但当卓越的表现带来完全的财务自由时，这一风险或许尤其明显（ This is true in any discipline, but it is perhaps a particular risk when exceptional performance brings total financial comfort ）。

随着 范登布兰德 逐步淡出，Ileri 正日益接手基金掌控权。“ 目前，Firat 确实是当家人，” Hummingbird 的创始人说道。Ileri 希望不久的将来能有一位或几位支持团队成员能够担当更重要的角色。

与过去十年风险投资领域的潮流不同，Hummingbird 尚未建立庞大的平台团队（ an extensive platform team ），目前仅有一位负责人才的合伙人。对此， 范登布兰德 持保留态度也就不足为奇了。一份内部文件写道：“以某种夸张的说法来看，我们认为平台团队主要是为 VC 公司进行市场营销的，目的在于吸引创业者和有限合伙人（ LPs ）。” 因此，不要指望Hummingbird 会像 Andreessen Horowitz 那样大量扩招人才。

Hummingbird 在投资团队以外最重要的实践是其基金中的基金（ fund of funds ） — Nomads。该公司对 Libertus Capital 的投资激发了对这一资产类别的兴趣，同时也因为对现有管理者的不满。“ 没有任何养老基金经理愿意支持 Hummingbird，” 范登布兰德 回忆道，“ 我们认为他们总是问错了问题 。”

范登布兰德 认为，他和他的团队可以通过支持 “异类” 创始人所积累的经验在 “基金中的基金” 领域做得更好（ Van den Brande felt he and his team could do better by applying the lessons learned in backing outlier founders ）。“ 我们在奇特的创始人身上表现出色。而其中一些最佳的‘奇特鸟’通常是独立的。 我们在 Pamir 成为我们的第一个独立 GP 时就看到了独立 GP 的趋势。我们想，‘或许我们会支持他们，或许他们将比Hummingbird大十倍 。（ We have done well with strange birds. Some of the best strange birds are often solo. We saw the solo GP coming before it was called a solo GP, with Pamir our first one. We thought, ‘Maybe we’ll back them. Maybe they’ll become ten times bigger than Hummingbird ）’”

Nomads 计划由 Wouter Gort 领导，团队中还有四位支持成员，其中Yavuzhan Yilancioglu 和 Jordan Nel 尤为重要，分别负责投资活动和研究工作（ investment activities and research ）。

nomads.vc

Hummingbird 似乎在 Wouter Gort 身上找到了特别合适的领导人。在领导Nomads 之前，Gort 有着成功的风投职业经历。2011 年至 2014 年间，这位荷兰投资者曾任欧洲知名基金 Atomico 的董事总经理。几年后，他与前同事 Pogos Saiadan（ 一名前 Silverlake 的合伙人 ）在 Greyhound Capital 合作。在该成长型股权公司工作期间，他与 Saiadan 支持了金融科技领域的成功公司，如 Revolut、Brex、Ualá、N26 和 Marqeta。期间，Gort 与其他关注欧洲市场的投资者建立了友谊，包括 范登布兰德 和 Firat Ileri。

2021年，Gort 从 Greyhound 退居二线，开始投资自己的自有资金。他逐渐被投资基金而非直接投资初创公司所吸引（ He was increasingly drawn to investing in funds rather than directly into startups ）。与此同时，Hummingbird 开始逐步对基金中的基金（ fund-of-funds ）机会产生浓厚兴趣，基于 Gort 与其管理合伙人的密切关系，双方决定携手合作。

Nomads 的首支基金采取了较为传统的策略。Gort 表示，团队的投资策略基于两个核心信念：“ 我们认为科技价值创造将持续增长，这一加速过程主要会发生在私募市场 （ We thought tech value creation will only increase and this acceleration will take place predominantly in the private markets ）。” 为了把握这一机遇，Nomads 采用了 “杠铃” 策略，既投资于 Tiger、Addition、Northzone 等大牌基金，也支持一些规模较小、尚未被验证的基金经理团队（ smaller, unproven managers ）。

范阳注：以下是一篇 Nomads 管理合伙人撰写的他们对于风险投资基金投资策略的英文博文

https://postcardsfromistanbul.substack.com/p/our-learnings-on-venture-funds

尽管投资知名基金带来了声望，Gort 最终决定将 Nomads 的策略从这一领域转移出去。他说道：“我们很早就放弃了这条路。它并不是一个差异化的产品。你也可以选择去 Moonfire、摩根大通或 Horsley Bridge 找到这样的产品。” 从 2021 年开始，Nomads 转而专注于投资 “破局者” 基金 （ focus exclusively on insurgent funds ）， 期待这些基金有潜力成为下一个Hummingbird 式的投资对象 （which it believes can be Hummingbirds ）。正如 范登布兰德 所说，这一策略为他们提供了 “ 更高的上升空间潜力和更具独特挑选性的挑选机会 （ that strategy had “higher upside potential and more picking edge for us ）”。

具体而言， Nomads 寻找那些具有鲜明个人观点、非共识的投资者，这样才能追求极端不对称的回报 （ Nomads hunts for opinionated, non-consensus investors aiming for extremely asymmetric outcomes）。Gort 解释道：“ 我们在寻找能带来 10 倍回报的基金。” 这类基金往往排除了几种特定模式。比如，管理资产超过 2.5 亿美元的基金很难实现这样的回报，尽管有一些例外。Gort 还表示， 持有高度多元化投资组合的基金，或者采用复杂决策模式、参与低阿尔法或套利机会的市场的基金，也会被排除在外 （ It will also exclude complex decision-making models or playing in a pool where there’s not a lot of alpha, where there’s not a lot of arbitrage involved ）。

不出所料， Nomads 采用了极具 Hummingbird 风格的方式来发现这些 “不对称的” 基金经理人 （ Nomads takes an extremely Hummingbird-esque approach to identifying asymmetric fund managers ）。 他们的来源广泛，且不惧进行非传统的投资 （ It sources widely and is unafraid to make unorthodox bets ）。例如，Nomads 的投资组合中目前包括两个非洲基金：CRE 和 Raba。这种投资决策并不是你在 Horsley Bridge 那类基金公司中常见的。

范阳注：Raba 是一个聚焦于非洲创业市场机会但是非传统的投资基金，他们管自己叫做 investment partnership （ 投资合伙公司 ）。

Nomads 对管理人的评估方式也非常个人化、且深入细节。我可以从亲身经历中说出这一点。2022 年春，我在为 Generalist Capital 募资时被介绍给了 Wouter Gort 的团队。在三次谈话中，我时而感到不耐烦，时而被激起兴趣，时而全神贯注。Gort 和他的同事提出的问题是其他有限合伙人从未问过的。感觉就像在与一个刨根问底的聪明孩子对话，每个问题都会引出下一个问题。 我寻找的创始人类型是什么？这意味着什么？然后呢？经过三轮甚至更多层层深入的问题，你开始真正理解自己所思所想的深度 （ After three or more of these burrowing questions, you begin to realize what you really think and how deeply that thinking goes ）。

Nomads 拒绝了对 Generalist Capital 的投资，但我依然感激这次经历，他们的问题严谨而深刻，使我受益匪浅。

其他获得 Nomads 支持的基金管理人也证实了这种体验。Compound 的Michael Dempsey 表示：“ 这可能是我在所有募资过程中经历过的最严格的过程，感觉非常不同。”

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CRE 基金的创始人 Pardon Makumbe 也有类似的感受。他说：“ 我们进行了第一次通话，这些人的深思熟虑让我印象深刻。我只感觉 ‘哇’ 。” 他们究竟有哪些不同之处？“ 他们对风险投资的理解非常独特。在尽职调查过程中，他们的问题深入到一般的有限合伙人不常涉及的层面。” Makumbe 特别指出，与其他 LP 不同，Nomads 的过程让人感觉并非在按照清单打勾。