过去这一年，笔者走访了20多个城市，与几十位经销商进行了深入交流，这些来自市场一线的声音，都在说明：传统经销体系正经历着价值重构的阵痛。
行业洗牌、变革加快。市场经济环境的不确定性加剧，消费降级、渠道碎片化、新兴零售模式的冲击，让经销商这个传统供应链的核心环节，面临着前所未有的挑战。
产品毛利降低、单店销售额下滑、运营成本上升、库存积压、新兴渠道冲击、大卖场裸采模式压缩市场空间、价格战愈演愈烈......多重压力考验着传统经销商。但在这些挑战背后，我们也看到一些积极的趋势与发展方向。
连锁扩张、商超调改、低价冲击，
经销商必须面对的渠道挑战
1. 零食店扩张的冲击
在湖南某县城主干道，相隔200米开着两家零食店，黄色招牌在夜色里格外刺眼。对面小超市的老板娘王姐正在盘账：“他们卖得比我的进货价还低，这生意怎么做？”
这种“降维打击”的背后，是零食店、折扣店的渗透率进一步提高，数据显示，2024年，零食店市场规模预计达到1040亿元，同比增长28.4%。
其中，“鸣鸣很忙集团”门店总数突破15000家，万辰集团旗下量贩零食门店数量，截至2024年7月超过7000家，预计2025年实现万店计划。并且，头部品牌通过兼并、收购等方式还在进一步扩大市场份额。
它们通过加盟模式快速扩张，从一线城市下沉至三四线城市甚至乡镇市场，凭借规模化采购和供应链优化，能够以更低的价格吸引消费者，直接抢占了传统经销商的市场份额。
一位休食品类经销商坦言：“零食店选择多、上新快，而我们受限于库存和渠道，很难跟上他们的节奏。附近网点的客户流失严重，销量直接下滑一半的不在少数。”
2. 大卖场调改：裸采压缩中间商空间
2024年是零售行业变革的一年，在经历至暗时刻之后，很多商超不再坐以待毙，迈上调改之路。
其中，“裸采”成为高频词汇——超市直接向厂家下单，无需支付陈列费、进场费等各种成本，传统经销商的“中间商”角色被弱化，部分经销商甚至被完全绕过。
“xx商超在2024年调改中，将零食类商品的SKU从5000个缩减至3000个，重点引入网红零食和自有品牌，我代理的那些小众品牌和区域性产品销量不好，直接就被下架了。”一位经销商表示。
另外一位经销商也表示，他所在区域的某大型连锁卖场通过裸采将某饮料的采购成本降低了15%，但他无法匹配这一价格，最后失去了供货资格。裸采使大卖场的供应链更加扁平化，传统经销商的物流、仓储等功能逐渐被大卖场或第三方物流取代。
3. 终端动销持续低迷
“现在的顾客，钱袋子紧，生活刚需品又不能省，只能从零食饮料上减少开支，门店订单销量对比前几年近乎腰斩。”这是笔者跟随几位休食业务员跑市场时，听到的反馈。
一方面是受消费降级和渠道碎片化的影响；另一方面，在整个经济周期下行状态，消费者信心下滑，将更多资金储存起来，不愿意乱花钱。单店销售额普遍下滑，甚至引发了一波闭店潮。
据不完全统计，2024年国内至少有近800家超市关闭，涵盖卜蜂莲花、永辉超市、大润发、美思佰乐等多个知名品牌。
传统夫妻老婆店的撤店率也比往年高了30%，许多小店因入不敷出而倒闭，一位休食经销商无奈地说：“交不上房租的门店比比皆是，款都没结清就找不到人了。”
4. 客情抵不过低价
“客情再好，也抵不过一箱方便面便宜10元，今年就这么现实”，走访市场时，业务员刘姐感叹道。最近她发现一些关系很好的老客户下单少了，一问才知，该小店老板在社交平台上加入一个货源交流群，群内每天分享各种优惠货源，某款桶装方便面，在经销商这里拿货60元，而通过群内链接下单只要50.9元。
快消品行业进入存量竞争阶段，品牌和渠道之间的价格战愈演愈烈，电商平台、零食店等新兴渠道通过规模化采购和供应链优化，能够提供更低的价格，传统经销商依赖客情维护的销售模式受到严重冲击。
毛利、成本、库存，
经销商的“三座大山”
1. 产品毛利降低
在2024年8月发布的中国快消品经销商调研报告显示，302位受访经销商中，有37.1%实现了营收增长，但高达63.2%的经销商却遭遇了利润下滑。这表明，增收不增利已成为行业的普遍现状。
市场竞争的激烈程度超乎想象，数个经销商反馈称，今年区域内好几家同行都转行了，看着自己每天的销售额在增加，但最后一结算却发现利润大幅缩水，不能说赔本赚吆喝，但确实赚得越来越少。
“现在的经销商行业就像一座‘围城’，外面的人觉得你一年卖这么多货很风光，也想进来分一杯羹；但真正身处其中的人，却想着怎么把生意转出去。”这是一位三线乳饮经销商的心声，也是许多同行的同感。
尤其是代理一线品牌，利润空间被进一步压缩。一位乳饮经销商透露，某知名乳企在过去5年内，几乎每年都会更换其区域代理商。“原因很简单——利润太低，没人愿意接手。”
2. 运营成本上升
降本增效一直是经销商的核心课题，但不少经销商表示，2024年，成本不仅没降下来，反而进一步攀升。增收不增利的背后，也不仅仅是产品毛利的下降，还有日渐上涨的运营成本，将利润一再摊薄。
市场竞争的白热化迫使经销商大幅增加营销投入。例如，某日化经销商因商超销量一再下滑，不得不在每家门店增设导购员，虽然短期内销量有所提升，但新增的人力成本至今仍未完全覆盖。另一位经销商则抱怨道：“今年续租仓库时，租金竟然涨了10%，仓储成本进一步侵蚀利润空间。”
为了提高销量，部分经销商尝试改革薪酬绩效，激励员工拿订单。然而，市场整体需求低迷，业务员的积极性很快被终端客户的低需求磨灭，工作效率反而不如从前。“老员工缺乏激情，新员工培养成本高且流失率大，团队管理真的不知从何下手。”一位经销商无奈地说道。
3. 库存积压、亏本清仓
2024年，库存积压仍然是经销商面临的主要挑战之一。随着单店销售额下滑，动销速度减慢，库存压力逐渐显现，退货换货的比重愈发上升，很多经销商不得不选择亏本清仓来缓解资金链的紧张。
“中秋节庆期间，因为压的库存太大，我不得不亏本清仓了将近100万元的货。”一位经销商向笔者诉苦道。还有经销商提到，某些品牌为处理库存危机，送来大量临期货品，结果还没等卖出去就已经过期。“好不容易甩掉了库存，却发现货不好卖了。”
为了减少损失，一些经销商甚至在仓库内设置了自提点，通过社群发布低价促销信息，吸引顾客自行到仓库提货。“这种方式虽然效率不高，但总比放在仓库里等到过期好。”他说。
生意没有舒适区，只有不断进化
2024这一年，笔者拜访了几十位区域经销商，当被问及下一步的规划时，经销商老板们普遍比较“保守”。
一位日化经销商坦言：“原本计划拓展周边省份市场，但看到市场环境不确定性增加、消费者购买力下降，最后决定还是先稳住本地市场再说。”另一位休食经销商则因过度囤积某网红零食导致库存积压，最终不得不低价甩卖，亏损严重。他果断将代理品牌从30个缩减至20个，砍掉10个长尾品牌，集中资源维护核心品牌的销售渠道。
不过笔者观察到，尽管许多经销商选择收缩战线，但也有经销商逆势而上。
1. 从产品结构入手，打出差异化
举个例子，笔者前段时间在云南走访，一位酒饮经销商在消费力相对薄弱的区域，仅用4年时间将某单品从100万元做到4000万元的规模。这背后，是她对产品结构的深度优化和对高端市场的精准布局。
首先是思想层面的突破。趋易避难是人类本性，她分享，许多经销商倾向于选择易于销售的常规流通品，而不愿投入时间和资源去培育高端产品。既然如此，她就反其道而行。专注头部品牌的高线产品，通过优化产品结构，满足消费者对高端化的需求，形成差异化竞争优势。
其次是市场培育方面。走高端化的道路并非一帆风顺，市场不认可、动销困难等问题接踵而至。
但她认为，当代经销商要从“被动依赖”到“主动主导”，消费者教育不仅是品牌商的责任，更是经销商自身的机会。她深入研究本地消费者的习惯和需求，不断投入资源，将市场推广的过程视为团队练兵的实战机会，实现了更高效的市场渗透。
正如她所言，“这个过程就像脱了一层皮，尽管初期投入大、回报慢，但坚持下来后，长期竞争力和利润率显著提升。”
2. 供销零售一体化
在2024年的报告中揭示了一个趋势：相比2023年的5类经销商生意模式，新增了一类“供销一体化经销商”，这一变化背后是经销商群体在行业剧变中的主动求变。
在实地走访中，笔者发现，许多年销过亿的经销商，在本地代理业务趋于成熟后，面对硬折扣连锁和零食店的猛烈冲击，选择了积极拥抱，主动探索。
他们不再满足于传统的“搬运工”角色，而是向零售端延伸，推动经销零售一体化转型。有的开起了生鲜超市，有的加盟零食连锁品牌，还有的尝试打造区域折扣仓。
这些转型充满磕碰。一位在当地开了5家折扣仓的经销商老板坦言：“卖了一辈子货，现在要学选品、管店员、搞促销，天天头疼。”从供应链管理到终端运营，从库存管控到消费者洞察，这些曾经远离经销商核心能力的技能，如今成了必修课。
这种模式通过直面消费者的多元化需求，直接参与零售终端的运营，更懂消费者，更能把握市场需求，简化中间链路，在激烈竞争中提升利润。
未来的经销商必须具备零售思维，帮助终端门店提升销售能力，真正从以品牌为中心，转为以消费者需求为中心。
3. B2b平台化进程加快
2016年阿里零售通高调开局，2024年3月关停。标志着全国性B2b平台的探索告一段落。但行业的进化从不停止：当全国性平台遭遇"水土不服"时，一批区域经销商正通过B2b平台化打开新局面。
这场转型背后存在三重驱动力：
技术门槛降低：
2020年以后，B2b的载体从网页端PC到了APP，又到了小程序，搭建平台成本降低。
终端习惯养成：
大多数门店老板已形成线上订货习惯。
厂家高度关注：
品牌方开始为区域B2b平台开放政策、定制单品。
行业专家云川老师指出：“如今，中国快消品行业的B2b进程已进入下半场，接下来的主要游戏玩家就是区域经销商。”在一个区域，做深做透，真正围绕小店的底层需求，提供快速的、精准的、高效的一站式一盘货供应，一定是具备护城河可持续的好生意。
公开数据显示，目前全国已有100多个城市开展B2b业务，赵波老师也曾在直播中进一步预测，2025年或将新增百家B2b平台。
这些"小而美"的本地化平台，正在用数字化能力重建快消流通的"毛细血管"，助力经销商实现订单数字化、供应链透明化，提升对终端门店的服务效率。
“当很多人想去掉经销商的时候，恰恰说明我们该进化了”，一位转型开折扣仓的经销商老板这样说。
经销商的未来，不再是对抗变革，而在于重新定义自身价值：面对区域市场的复杂性，既要成为品牌商离不开的"区域服务商"，更要成为终端店离不了的"生存方案商"。
2025年，零售的变化、渠道的变化都还在继续，快消经销商该如何这样变化？如何定义自身价值和职能变化？又有哪些进化的方向可以选择？
