企业新韧性发展系列一：韧性迷思篇

首先，冲击发生后整个市场环境和竞争格局已发生变化，刻舟求剑无法帮助企业适应新环境。其次，高韧性的企业在遇到冲击时，不仅考虑应对，更会积极在各种变化中找寻新机遇，力争在新环境中快速建立竞争力，扩大自己的领先优势。

例如，BCG研究 ¹ 了全球规模领先的企业在新冠肺炎疫情冲击前后与所在行业股东总回报（TSR）的差异，发现在疫情冲击后TSR表现前25%的企业中，近半数（12%）在疫情前低于市场平均、但在遭遇冲击后成功反超同行并占据领先地位，这些企业被我们称之为新赢家（New winner）。具体而言，在最初遭受疫情冲击时，新赢家的TSR受影响幅度略小于市场平均；但随着疫情的发展，12个月后新赢家的TSR比市场平均高出43个百分点；到18个月后，这一差距进一步扩大到73个百分点（参阅图1）。由此可见， 新赢家不仅复苏速度更快，复苏程度更高而且能够在新常态下重塑竞争力，持续领跑。

高韧性企业往往能够从这些变化中识别出新的增长机会，并通过灵活调整投资和业务组合，精准捕捉危机中的商机。它们能借此超能力，在危机中重新定义行业规则，敢于塑造未来从而获得竞争上的领先优势。

以波司登为例 ，2014年因渠道库存积压，收入与利润接连下滑。在关店和反季抛售的自救之路上，波司登逐渐意识到，其更深层次的危机来自品牌定位模糊与老化。为走出困境， 波司登聚焦中高端羽绒服市场，并通过产品、营销、渠道的全面升级实现品牌年轻化。

• 产品方面，结合新生代消费者对羽绒产品的需求，由功能性升级为兼具功能性与时尚性的服饰品牌；

• 营销方面，多次登陆国际时装周，与国际知名设计师推出合作款，与迪士尼、漫威合作推出联名新品，并邀请深受年轻人喜爱的明星代言；

• 渠道方面，在主流商圈与年轻人聚集地推出形象店、快闪店，同时捕捉到电子商务的趋势，积极向线上转型。

高韧性企业往往通过组织架构、管理机制、企业文化等抓手，系统性发展组织韧性。例如， 设置专门组织 （如战略部）扫描行业大势，定期检视对企业发展的影响，以 提升对外部环境的敏感度 ；其次， 建立“情景规划”机制 ，主动识别未来的不确定因素，针对各种情景 做好预案 ；此外，通过 塑造变革型文化 ，提升组织内部求新求变的动力，为转型变革奠定基础。

以中国电信国际为例， 为了更好地助力业务变革，通过文化变革来引领提升组织韧性， 提出了“客户为先，开放进取”的企业文化。 文化宣贯打前站，但更多的还是一方面为变革松土，另一方面还 从组织、管理和流程变革方面来引领“数智化”变革 ，如调整组织架构打破部门墙、优化考核体系以强化效率和客户价值创造等。成功的文化转型让公司上下同心同欲同行，主动发掘变革机会及平台，为战略转型提供软性支撑，增强了组织韧性。

² Transform for Resilience: An Imperative for Good Times Too：以全球约1,200家企业在过去25年的发展历程为样本。