拓 扑 社
拓扑社（微信：tobshe）11月4日报道
编辑：窦悦怡
“增长黑客”这一概念近年来兴起于美国互联网创业圈，最早是由增长黑客之父Sean Ellis提出。
它主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标，以切实的依据、低廉的成本、可控的风险来达成用户增长、活跃度上升、收入额增加等商业目的。
GrowingIO创始人张溪梦曾指出，数据驱动企业增长的思路是，以用户为核心，跟着用户走的一套运营体系，
通过数据把企业市场、产品、运营、技术等部门像网状一样串联在一起，数据驱动一切，帮助企业专注产品，占领用户心智，以最快的方法、最低的成本、最高效的手段获取大量流量增长。
企业要建立增长黑客体系，首先企业需要一个增长负责人，可能是增长 VP 或者产品 VP，总之他是一个能领导团队增长的人。增长负责人需要管理测试流程，告诉我们要有足够的测试量，而且是有效的测试。
在团队中设立正确的目标是非常重要的，每一个目标都应该有一个具体的负责人。这个负责人应该有企业家精神，非常专注于实现这个目标，而且紧盯着目标进度。
越了解目标实现方式的人，团队的其他人越能够帮助他去做测试，帮助他实现目标。当早期阶段经历过以后，特别是产品和市场匹配期相对结束了，
企业需要开始做增长。比如说营销渠道、用户体验、首次用户上手或者病毒营销等方面，这都需要更多的人，这时候，企业可以开始建立增长团队了。
那么，企业应该如何搭建增长团队呢？
在“GrowingIO2017 增长大会”的增长黑客专场的圆桌论坛上，摩拜、美图、蚂蜂窝的产品增长负责人分别陈述了自己的观点。
以下是「增长黑客专场」圆桌论坛内容，拓扑社（微信：tobshe）整理发布（有删减）：
阅读本文只需占用你吃一顿早餐的时间
圆桌嘉宾：摩拜产品增长负责人，王硕；美图海外事业部 CEO，Fox Liu；蚂蜂窝电商事业部 VP，都斌；主持人：《增长黑客》作者，范冰
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如何选拔人才
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范冰：各位在为增长团队招人的时候，会看重这些人什么样的特质，会通过哪些方法、手段和策略过滤出优秀的人才？
Fox Liu（美图海外事业部 CEO）
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第一、我认为对于创业公司来说，千万不要把招聘的权利放到下面去。
在我的部门里，我是从实习生到助理，所有人都要经过我的面试。我们希望能够做到像谷歌委员会那样去做招聘。
第二、从面试来看，我们最少有三轮面试，最后一轮是我面试。
我面试的时候，一般技术性的问题就不问了，主要是做压力面试，来识别一些过度包装自己的人。这是我是从腾讯里面的某个人跟我们做交流时学会的。
例如：你想招一个数据方面的人，他可能将自己包装完以后看上去很数据。但是你通过快速提问的方式，进行有压力的面试，可以筛选出一些正常的人。
比如：不要问「你会不会用什么？」这类问题，面试者会说「我都会啊」。但是你可以问他「你怎么样用？」「为什么不用另外一个或者为什么只会这种语言？」「有没有想过其他的？有没有？为什么没有？」「你不是说你自己很有上进心的吗？为什么你不学？」……
王硕（摩拜产品增长负责人）：
我和很多侯选人聊的时候，最开始我会问第一个问题，「你为什么想做一名产品经理？」。
其实这是从最本质的问题问他。因为有的人说他之前是写代码的，觉得做产品经理挺好，也不用写代码之类的，基本上他的初心就是有问题的。
我比较关注的就是有人告诉我，虽然他之前不知道产品是什么，但是在生活中看到一好玩的东西，就想把它搞明白，这个东西为什么这样，为什么好玩。我就从这个方面来考察他对这件事情的兴趣是怎样的。
另外我会考察他有没有将问题做转化和拆分的能力。我可能会问他，做一个产品遇到的最大问题是什么，或者之前做的事情中遇到的问题是什么，再往下会将这个问题拆分为哪几步，在哪一步遇到问题了，再将这个问题往下拆。就是看他会不会把非常大的问题一层层的往下拆，拆到最后能具体落脚的点上。
如果候选人首先能拆得很详细，同时具体的每个点都有自己的想法或者解决方案，那就可以了。
再往后就是看这个人的沟通能力，或者是不是一个数据驱动、快速落地执行的人。
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不同时期如何搭建团队
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范冰：各位觉得从一家小型的创业公司，成长为一家国际化的大公司或者独角兽公司的过程中，在践行增长、搭建数据团队的时候有什么样的异同点，或者说一家公司在不同阶段应该做什么事？
Fox Liu（美图海外事业部 CEO）：
在做国际化的时候，你搭建团队会遇到美国人、印度人、印尼人等等，实际上是很难管理的。
所以，我们做国际化第一步要思考的是，我们是否真的需要在那边的市场上建立本地化的团队。
摩拜可能不太一样，因为涉及到运营，需要有团队去做。但是你们看 LinkedIn 的经验，他们并不是在每个国家都要有产品的团队。并不是说在拓展印度市场的时候，就要招个印度人回来，这点不一定对。
都斌（蚂蜂窝电商事业部 VP）：
我最大的感触是，要在合适的阶段招合适的人。像我们从早期的招人策略到目前的招人策略一直在变化。
早期的时候，我们会更加关注这个人的实战经验或者是单兵突破的能力，会强调增长黑客。
那时候更多的是个人英雄主义的时代，
通过一两位工程师和一个非常有创意的想法，或者是靠我们的创始人、产品经理有非常好的点子，能够快速形成一个产品的爆点，促成用户的快速增长。
但是到后期的时候，我个人觉得需要对人才的整个结构化思维能力的要求更高一些。
以前我们更多的是依靠经验，但是往后走，产品负责人就需要思考你所负责的整个产品线，业务负责人就需要负责整体的业务架构。
比如：我们应该有多少个供应商才是最合理的？这需要从前端去倒推我们现在的流量结构和流量转化情况，一定要给到供应商最好的流量输送方式。所以，供应商多了也不好，供应商少了也不好，一定是有多少水，养多少鱼。
这种思考能力对于我们目前所处的高速增长阶段非常关键。
因此在我看来，不同阶段还需要关注不同的人才结构。
至于本地化团队的问题，我们之前也尝试过做一些本地化的事情，但我们发现这确实是一件非常耗费管理成本和精力的事。因为在当地，管理费用和场地本身就是很大的支出。其次是当地增长业绩的完成，如果没有一个非常强有力的管理机制是很难实现的。
所以，我们暂时也没有过多地考虑这个方向，目前我们还是以一个总部来做全国甚至海外的一些业务。
王硕（摩拜产品增长负责人）：
我觉得一个团队或者公司在不同的阶段可能面临的具体问题都是不一样的，但最重要的一点是，团队至始至终的目标应该是不变的，这也是国内很多公司和团队需要有一个清晰的北极星指标的原因。
因为在做的过程中，公司的整个业务和团队规模会越来越大，很多人每天在忙很多事情，会忘记自己要做这件事情的目标，所以这点很重要。
从公司发展的不同阶段对人才的要求来看，可能在中早期就需要这个人能更快的把一些具体事情快速落地执行，取得一个比较好的成果；再往后随着团队或者是业务规模的扩大，就需要一些有视野的人帮助整个团队看得更远，带领大家走到更远的地方。
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增长团队的日常流程是怎样
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范冰：各位本身都在领导一个增长相关的团队，增长团队日常的规律节奏安排是怎样的？比如说多久开一次例会，会上时间安排是怎样的，主题如何限定，会上一般会采取哪些行为，开完会我们会做什么？
王硕（摩拜产品增长负责人）：
我大概介绍一下我们现在整个增长团队的日常节奏。每天早晨 10 点半，我们会雷打不动的把产品、运营、市场和城市端的同事聚在一起开个早会，如果这个人不在北京就通过电话远程接入。
我们聊的问题非常具体，例如：在当前城市端，一些重点运营的城市遇到什么问题，或者在用户端有什么问题。
我们会将这些问题细化到非常具体，方案一般到下午或者是第二天一定会有一个能落地执行的方案，然后拉着研发和设计做出来。我们是一天出方案，两三天做研发，再过几天直接上线，去看一下效果，快的话基本上一周左右就可以看到我们做的一些实验效果。
我们每天做的都是这样的事情，不断地迭代，不断地检查进展。
Fox Liu（美图海外事业部 CEO）：
我说一下总体的情况。如果说我们定的是每周见一次，那么我会限定人数，不超过 8 个人，这是开会有效的人数。因为很多人都说要开会，但是叫了很多人来，却不知道要干什么。
如果是讨论上次的结果怎样这类事情，我们会把这部分的开会省掉，因为这些在日常的文件中大家都可以看到，不需要开会再去讲一遍。我们开会讲的都是一些想法，以及遇到什么问题，怎么解决等等。
都斌（蚂蜂窝电商事业部 VP）：
我负责的是马蜂窝整体的电商工作。我们内部会根据旅游品类做一些业务线的划分，比如说会分目的地的产品线。
我们的基本工作节奏是，每天早上都会在对应产品线里面发昨天的数据，发完以后我们会在微信群里讨论，昨天这些数据具体的表现如何，比如昨天的整体转化率或者导入流量为什么会增长，为什么会降低。我觉得数据本身是一个非常好的参照，但是我们会结合业务的实际问题看数据。
此外，像日常一些以周为单位的周例会我们也会有，在会上更多地是讨论具体的业务问题。除了会议之外，日常对一些比较紧急的事件也不一定通过会议的方式进行沟通，大家有什么事情随时会叫在一起做深度探讨。
声 明
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