京东廖建文：第四次零售革命为何在今天爆发？

智能商业催生产业“跃迁”

“从福特的T型车开始，一百多年来汽车行业没有发生根本性的变化。但最近人们感觉汽车行业的游戏规则正在被打破，因为车联网、无人驾驶、新能源动力系统等一系列革命性技术密集出现。”京东集团首席战略官廖建文如是说，“零售行业的变化与汽车行业非常类似，也到了这样一个变革的关口，而且不单单是这两个行业，大量的行业都在此时此刻迎来了变革的契机。”

在廖建文看来，眼下将众多行业推向变革窗口的力量就是商业智能。作为长期研究产业发展的专家，廖建文认为全球产业演进的历史时间线非常优美。1770年代蒸汽机引发第一次工业革命。1870年代开启电气时代，经过几十年的普及，电力真正成为社会的基础设施。1980年代开启的电脑时代，又经过几十年的发展，在摩尔定律的驱动下，经历了PC互联网、社交网络、移动互联网等阶段，数据、算力、算法不断累积提升，使得互联网、云计算也成为与水、电一样的基础设施，于是智能商业时代来临了。

零售行业的发展轨迹也类似。经过前三次零售革命，零售业态从小店走向百货商店，走向连锁商店，再到超级市场，成本、效率、体验三要素持续提升。互联网电商出现后，零售的规模变得无限大，先是从线下走到线上，又开始从线上向线下延伸，但零售的游戏规则没有变。因此，电商并没有带来零售的革命，它仅是开启了第四次零售革命的上半场。

此零售非彼“零售”

拨开笼罩在零售行业表面的层层迷雾，廖建文直指这次零售革命的本质，那就是零售基础设施的改变。这也是检验零售革命是否真正到来的试金石。时下，新零售、无人零售、全渠道零售、O2O等概念甚嚣尘上，究竟如何甄别这些概念？如何判断零售行业真正的变革方向？

廖建文认为， 判断零售业变革的方向是否真正具有革命性，首先要看其出发点和站位。 如果零售业发展的逻辑是站在现在看未来，只是根据现在存在的问题做渐进式的修修补补，那就只会带来很表层的变化，无论线上还是线下，中心化的逻辑并没有被改变，流量只会越来越贵，生意机会越来越少。因为零售基础设施没有变，零售业没有发生本质变化。而零售革命的提法是站在未来审视现在，根据未来分布式、智能化的零售发展趋势来建设零售基础设施，才能到达变革的彼岸。

第二方面从商业范式来看，只有勇于打破旧有范式，拥抱新的商业范式，零售业才能迎来战略拐点。 大多数人往往习惯于跟随旧有商业逻辑前行，因为旧有商业模式的客户、产品、服务、竞争手段等都日趋成熟，很容易令人产生路径依赖。但正如用旧地图发现不了新大陆，不用突破性思维，不勇于挑战拐点，就无法创造新的商业模式。“我们在用新的地图在寻找新的大陆，新的范式代表行业新的拐点。”

第三个方面，是看零售局限于消费端还是延伸到整个产业，这也是检验真正零售革命的重要标准。 多年来，消费互联网的红利大都被互联网企业拿走。电商对消费端产生巨大拉动，而对供应端推动较弱。作为第四次零售革命的核心，零售基础设施一端连接消费端，一端连接供应端，从消费互联网融合到产业互联网，才能真正带动产业的健康发展，使整个产业链条受益。

甄别零售革命的第四个维度，是看变革如何改变零售效用曲线的取舍与融合关系。 在 传统零售体系下，成本降低往往带来体验的损失，企业必须要在成本与体验相对立的效用曲线上艰难抉择。而零售革命由于零售基础设施能力的提升，颠覆了以往的效用曲线，能够在成本与体验两方面均得到提升。廖建文举西装定制为例，在新兴的西装定制中，由于采用了互联网大数据的技术支持，定制与批量柔性生产可以同时实现，达成效用目标的融合式增长。

最后，廖建文认为判断零售模式好坏的重要标准是看其对生产关系的影响。 零售业健康的生态应该是“盟国”式的，共生、互生、再生的关系，生态中的每一个成员都能获得良好的发展机会，并推动整体生态的健康可持续发展。而恶性的生态则是“帝国”式的垄断。

为零售业提供“水与电”

一个产业走向成熟的标志，就是产业基础设施的逐步完备。 没有坚实基础设施支撑的产业只会是昙花一现；而对国计民生发挥重大作用的产业，也必然构筑在坚实的产业基础设施之上。沙滩上无法构建摩天大楼，面对行业的巨大机会，与其临渊羡鱼，不如退而结网。2007年的刘强东无疑是想明白了这样一个问题，于是十年来，京东将大量资源都投向了物流——零售的基础设施建设。这个在当年很多人大呼看不懂的决策、指斥为“脏活累活”的行动，今天支撑起了京东庞大的零售大厦。

“京东模式与其他互联网企业模式最大的区别是什么？京东从一开始就是一体化垂直整合的模式，我们信奉‘十节甘蔗’的理论，希望对产业链条上的更多环节进行垂直整合，为用户创造核心价值。”廖建文对此进行剖析，“撮合模式很容易做大规模，但缺乏扎实的地基。垂直整合是线性增长，速度会慢一些，但垂直整合所沉淀下来的基础设施更有利做下一步产业互联网的事情，打下了智能商业基础设施的坚实地基。这正是第四次零售革命与京东DNA的高度匹配。”

有了过去十年内功的修炼，面对零售变革的大潮，京东选择向社会开放自己的零售基础设施能力，向全社会提供“零售即服务（Retail as a Service，RaaS）”的解决方案。京东将成为一个开放、赋能的平台，向全社会分享京东的基础设施能力。今天服务于京东自身体系的技术、产品、资源、能力会逐渐模块化、市场化，从垂直一体化走向一体化开放。同时，各个模块之间的组合又会极其灵活，可以像积木一样进行适应性建构，满足合作伙伴差异化的需要。京东会与整个行业一起推动成本、效率、体验的升级，共同构建未来的零售生态。

“比如京东的开普勒计划，为很多互联网内容平台提供轻商城的应用，帮助他们做流量变现。这些平台伙伴不需要自己去搭建物流、客服、售后体系等零售基础设施，京东为他们提供了模块化、平台化的基础设施赋能，这就形成了一个非常良性的生态循环。”廖建文解释道，“未来京东的角色可以总结为‘CEO’，C是‘Co-create’，是价值的共创，零售基础设施加消费端、产业端，为合作伙伴及消费者创造价值；E代表‘Empower’赋能；O是代表‘Open’开放，零售基础设施是庞大的、无处不在的，京东愿意与众多合作伙伴共同去构建。”