CEO，少用微信交友

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责编 | Even

 第1382篇深度好文：4687字 | 6分钟阅读

什么是CEO最宝贵的稀缺资源？我想应该是时间。

益者三友， 损者三友。友直，友谅，友多闻，益矣。就是好友是正直，可信，见识多广。那么寻找益友的途径是什么？前些日子，我写过CEO，你是自己的救世主一文，其中谈到我从美国伟事达学到的CEO的日常4个核心需求：

• 优化生意：帮助我最大化商业成绩；

• 增强领导力：帮助我个人和职业成长；

• 学习/资源：给予我信息和专家洞察；

• 文化/社区：和志趣相投领导人互动。

CEO，又会花多少时间在人际交往上？子日：“道不同，不相为谋”，为人处世原则不同，没什么好交往的就不交往，如果我们把时间花在不该交往的人身上，交往了只是浪费时间，精力。

4个需求中，CEO需要加入一个社区，目的是和志趣相投的领导人互动交流，从而促进扩展视野，增进认知，进而提升领导力，最后帮助优化自己生意。

今天重点谈谈CEO的人际交往管理，分享一个社区应该给CEO带来什么价值。伟事达送了我本书，书名是《同道神力》，目前有了微信等媒体，认识更多人已经不是问题，问题是如何可以不被没有价值的人际交往淹没，如何可以革命化的优化自己的时间和精力？

此书分享很多有价值的观点，让我们在同伴陪伴下让自己“加速”聚焦在知行合一的跑道上，成为高效管理人际交往的领跑者。就那天重点分享书中的一个前沿的同伴交往方式框架。

我们通过四种方式和同伴交流：联系、社交、优化和加速。一般而言，人们联系比社交多，社交比有优化多，而优化又比加速多。

对于CEO来说，时间是极其宝贵，这个框架建议CEO们应把时间精力以相反顺序投入到这些同伴交流活动中，即先加速、优化、其次是社交和联系。

为什么？因为CEO需要把稀缺时间投入到能获得最大价值的地方，有价值的人际交往首先要突破你的公司和行业壁垒，与不同领域的CEO展开内容丰富对话，要向群体中其他卓越的CEO请教，益友将帮助扩展视野，从而帮助CEO更有效的领导自己企业。

其次是优化，CEO运用在加速环节学到的对高绩效团队协作的理解向自己企业员工展示如何领导团队，从而优化内部组织，社交涉及有选择的与能帮助CEO本人和组织成长的个人如专家开展有目的互动，最后，联系将帮助扩展额外的学习渠道。

联系和社交倾向于个人间互动，属于同伴选择范畴，而优化和加速属于群体努力，即创造了同伴优势。

我们使用微信联系朋友，联系目的是认识更多的新朋友。联系的好处是方便和快捷，不过这种沟通形式往往在一个开放，未加密且缺乏隐私或安全的环境中和他人分享，这些新朋友彼此间陌生。

比如有了微信后，我经常收到广告私信，只能再一一删除这些微信好友。生活中，很多人渴望联系，但相信也有很多人并不愿意被打扰。

个人社交圈目的是拓展人脉，社交是一种有目的的联系，有时我也参加新的沙龙酒会，可以迅速获得新朋友，交换名片，和他们交流信息，互通有无。社交的特点是：

1、更有选择性

古语说“君子先择而后交，小人先交而后责”，物以类聚，人以群分，社交比联系更有目的性，希望和自己差不多或者更优秀的人交往。

2、更有目的的追求互惠利益关系，通过合作创造机会

互惠是社交的基本需求，在社交圈，我们开始付出，表现出关心他人的属性来促进彼此的共享关系。比如国内的正和岛、国外的BNI这样的社交平台是给大家提供相互做生意或征求意见的机会。

《同道神力》书中谈到了美国海军飞行表演中队蓝色天使的案例：6名飞行员驾驶F/A-18大黄蜂组成各种阵式，以每小时800千米的速度飞行于离地面约30米的地空，彼此仅相隔不到半米，哪怕是轻微的误差和最小的错误都会带来灾难性的后果。

为什么这些飞行员做到了始终如一的成功？不仅仅是世界一流飞行员，更重要的是这个团队有无懈可击的流程，这个案例很好解释了这个图中右下角的优化是什么。

在蓝色天使眼中，完美的飞行是不存在的，每次飞行结束后，飞行员都会在实践操作方面立即进行总结：他们会审查所做的每个动作，一直到最小的细节，汇报时，每个飞行员轮流探讨他们各自所犯的错误，并对团队郑重承诺将在下一次改正这些错误，这个流程要求同伴相互对下一次更好的飞行做出承诺。总结会上，大家都可以畅所欲言，不用担心受到指责。

明显看出，优化比社交有提升一大步，蓝色天使案例对企业经营有什么启迪？

1、相信集体目标大于个人目标

大黄蜂的教练说：“我们关心的不是谁是最正确的，而是什么是正确的”。前几天，NBA历史三双第一人威少带领的雷霆对在季后赛首轮就输给于哈登带领的火箭队，因为哈登让同伴变得更好。对于一个企业来说，我们也应该更关心团队的战斗力，而非哪个个人能力超群。

移动互联网时代，现在很多专家和演讲人指出精英人才的重要性，但如果一个精英不能让团队变得更好，我的观点是不用也罢。

2、协作能力

蓝色天使是靠协作取得成功，一个好的团队必须是在协作基础上各司其责，作为团队一部分，每个人都应该首先致力于实现集体目标，完成从个人优秀到集体伟大的转型。

大家知道西南航空的案例，西南航空的客户价值是准点和价格便宜，要实现这个价值，其关键业务环节是快速地面周转，25分钟要完成从飞机降落到再起飞的重任。要实现这个重任，关键岗位有飞行员、空姐、登机门服务员、营运指挥员、票务员、机舱清洁员、机坪操作员、行李托运员、货物装卸员、机械师、加油员、供餐员等关键岗位，如果这些岗位无法精诚协作，是无法让西南航空的战略价值得以落地。

而这个岗位中最关键的岗位是什么？是营运指挥员，该角色不仅要收集和筛选信息，给出指令，也是各个职能口的关系建立者。

一个企业称职的CEO，最大的职责之一就是要打造一个能精诚协作的梦之队。

3、反思检讨

蓝色天使的成功在于及时反思检讨。最近我走了很多企业沟通数字化转型战略，不少企业家共同反馈的一个困惑就是自己制定的战略或咨询公司给予的方案很难落地，除了上面说的执行团队缺乏执行能力以外，还缺少什么？我用下图来诠释

从上图中看出，一个好的战略要有结果，应该企业内部有明确的运营规范，这个运营规划目的是让团度聚焦核心优势，这样可以战略落地。最后，团队需要持续闭环学习，其实就是要不断反思检讨，确保每个人不断改进。

纵观接触的企业，企业家和高管把绝大部分时间花在战略制定上，却没有足够时间花在反思检讨上，结果是不断推翻过去战略，没有从过去的错误中及时改进。好的实践和错的做法应该有专人来萃取得失规律，然后可以把好经验复制化并及时杜绝错误再犯。

现在我们来看看右上角的加速是怎么回事，为什么加速是最高阶段的同伴优势？

1、鼓励多样性，走出行业

理想的同伴间是来自不同行业，这样可以扩展视野，增进认知。你的同伴能以一种在你在其他地方很难获得的方式帮助你，CEO越接触行业外客户，就越客观并越有可能发现引导未来决策的趋势。

虽然行业不同，但CEO面临的挑战可能相同，都要处理财务、营销、人才、战略、数字化转型问题。其实于来自不同行业的人相比，他们之间的相处之处要大于差异之处。过去CEO们往往和同一行业的人交流，但这样不利于推动真正的创新和变革，因为创新想法往往是来自其他行业的启迪。

2、体会到和自己观点和经历不同的人建立联系的重要性

“无友不如己者，颜，闵之徒，何可世得，但优于我，便足贵之”。我们每个人都应该和高手交往，而不是和更多不如自己的交往。

我曾参加过一次私董会，小组会上有个和其他成员完全不同行业背景和阅历的CEO陈述他的烦恼困惑，对于他这个夜不能寐的问题，其他成员从过去的经验中分享各自解决方案，他听了后顿悟。

所以，一个好的团队应该有不同见解的人在一起相互挑战，创新来自未知，而获得未知的快速方式是经常和不同见解的高手在一起。

3、努力帮助别人，通过这样帮助自己

我平日也参加很多学习和社交圈子，发现大部分人来的目的是获取而非付出。其实“给予比获得收获更多”，因为我们把100%的自己毫无保留的给予群体，将从同伴中得到10倍以上回报（取决于成员数量），团队每个成员都会给予你100%的回报，没有人会喜欢只获得不付出的自私的人。但是在联系和社交阶段，大部分人是来获取而非付出，所以一般这些群体最后都没有粘性。

4、发现问题背后的问题

发现问题是水平，解决问题是能力。

作为企业家最困惑的问题是什么？爱因斯坦曾说过：“提出（发现）一个问题往往比解决一个问题更为重要。”因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题。

而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。

比如企业家目前比较容易赶时髦，时常有人找我咨询新媒体营销过程中的困惑如何微信加粉、或如何提升天猫流量从而提升天猫业绩，但沟通下来，发现其实核心不是缺少流量，而是客户转化率只有千分之一，根源在于很多人来逛但就是不买。

我们再询问那些不买的客户，原来大部分人觉得产品同质化无特色。作为一个企业家，每次遇到一个问题，最好先问自己以下这些问题：

• 为什么这个问题这么重要？

• 如果不解决结果如何？

• 如果解决了结果又如何？

• 这个问题还有哪些子问题？

• 你曾经尝试过哪些解决方法，结果如何？

• 解决这个问题有什么限制条件等？

遇到问题，首先想到不应该是马上解决，而是要思考这是核心问题吗？如果不是，不解决也罢。

5、最安全，分享愿望和恐惧

一个好的同伴组织应该是基于一个安全私密的环境中，只有这样，同伴之间才可以敞开心扉，畅所欲言，倾述无法和公司内部人员、客户、甚至是朋友和家人的内心最深处的烦恼。

在这样的环境中，没有哪位成员在小组以外地方复述大家在小组成员说过的话，除非信息提供者允许。要突破和成长，首先要求CEO打开心扉，分享担忧。

6、走出舒适区，CEO要示弱不逞强

在安全和保密环境中，示弱不是软弱，示弱需要勇气，真正强大的人敢于示弱。示弱将给我们带来巨大的好处，再强大的CEO背后都有难言之隐，俗话说：佣人面前无伟人，是人，就有局限性和弱点，就会犯错。

以我人生阅历审视，凡是媒体上报道的完美企业家，我更关注真实的他是谁，永远是对的企业家，其实很可怕也很难合作。只有示弱，大家才愿意帮助一个真实的你，示弱是召唤创新，示弱是创造和变革的起点，可以帮助实现个人目标和成长。

7、小组成员每个人积极参与是必须，彼此要担责

在加速环节，小组成员意识到积极参与是必须的，一个CEO平日要对董事会、客户和员工担责，而在加速环节，小组成员之间还要彼此担责。担责和职责不同，担责的描述为抽取了职责后的剩余物。

小组可以充当个人和专业成长的实验室，你分享小组成员你即将要干的一件大事，从而引发其他成员对此事的挑战和质问，这里可以尽可能多的尝试失败，如果达成共识，成员间要确保行动，小组是一个承担责任的支持体系。

我上周在猪八戒网举办一天私董会，最后案例主对解惑后需要立即制定一个行动目标，目标包括业务目标和个人成长目标，然后案例主本人、教练和监督人（另一个小组成员，也是某上市公司董事长，对案例主案例有相似经历）3人共同签字，这种方式就是大家一起为案例主担责。

总之，一个好的圈子应该让小组成员在智力，情感，社交和精神4个维度都实现提升。旨在优化和加速的人际圈子，其最强大的动能由同伴通过“增强循环”（学习、分享、应用和实现）过程中所创造。

联系和社交能产生一定效果，但是要达到获得卓越成就，突破自我的目标高度，我们需要把时间主要花在加速和优化上。

加速环节是成员间“带着关怀去挑战”，指的是小组成员敞开心扉去挑战对方，而这种挑战处于真正的关心，而这种挑战出于真正的关心，而且，大家都以一种尊重方式做到这些。

一个CEO，往往在企业内部很难受到同事们的挑战，往往是一言堂。而CEO平日参加的社交圈子中往往不设挑战环节，对于CEO来说，加速成长目的是不容易达到。

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