题图：清流
资本合伙人刘博
■
按
：
怪兽充电即将在美国纳斯达克挂牌上市，共享充电宝第一股就这样诞生，相信会有不少人会好奇，共享充电宝这门生意的本质是什么？
为什么最晚入场的怪兽充电能实现后来居上？
怎么理解怪兽与共享充电宝行业的天花板？
近日，捕手志与怪兽充电天使投资人清流资本合伙人刘博进行了一番深度交流，此次她系统复盘了陪跑怪兽发展的过程、对共享充电行业的思考以及对大消费行业的深度观察。
除了怪兽充电，刘博这些年还投资了花点时间、52TOYS、汉口二
厂、王小卤等消费企业，她对消费的思考值得一看。
作者/李曌
编辑
/李苗苗
未经授权，谢绝转载！
李曌：
2
017
年
上半年共享充电宝受到投资圈的追捧，你们当时投资怪兽是基于什么原因？
刘博：
风口项目有一个共识「资本助力，且入局一定不能晚」。
怪兽充电几乎是最晚入局的，但我们当时单纯是因为经济模型好，而且
Mars
（怪兽充电
CEO
蔡光渊）能力出众、善于整合资源
，最后
我们就拉上顺为资本、小米、紫米一起来敲定了天使轮。
老实说，在见
Mars
之前我们已经见过
7到8个充电宝项目，但他们几乎都是想着单纯的整合资源。而我们与
Mars
第一次认识时他还在做一个
卫生棉条
项目，
当时
我们觉得无论赛道时点还是人、事匹配度上都不够好，但好的
CEO
人选我们会定期跟进其创业的变化。
李曌：
你如何理解共享的本质
?
《零边际社会》中认为真正的共享经济只有在边际成本降到足够低的情况才会发生，但这看起来更适用于
C2C
。
刘博：
「
共享」
是一个舶来词，但国内外的共享有着极大的不同。
国外共享以
Uber
为例，弱组织化、强规则化、强调人文精神、提倡自驱自治，他们对共享的迷恋和社交差不多；
而中国的共享是强组织化的，追求效率的，中间都有小
B
，本质是一个资源分配规律的重构。
李曌：
正是因为共享充电宝是
B2B2C
，所以有人认为它是租赁生意，也有人认为它是渠道生意。
刘博：
我觉得他们说得都对。
人们会对自己不熟悉的事物先是焦虑，然后否定最后适应、平静，大家能用自己熟悉的话语体系来解释一个新事物的逻辑。
对于共享充电这个商业模式
，
我自己是从消费的视角来看的，这个赛道有争议是因为它其实牵涉到
「用电自由
」
的问题。
在生活中用电属于基础设施，共享充电宝相当于把这个像空气一样存在的服务商业化了，在这个过程中就充斥着所谓商业门槛低、价格争议、体验争议的问题，因为目前还处在这项服务的早期，所有的体验都在迭代中。
不过我们可以类
比的是用水自由，这也是一个公共设施级的需求，但在很早就被商业化了。
矿泉水其实是基础需求商品化的典型，以
农夫山泉
为例，抛开品牌力，瓶装矿泉水是一个壁垒不高的产品。
但
由于它铺设了
200
多万的销售网点，产生很好的动销售卖，所以被认为是一个成功的业态，大家接受程度很高是因为自带保温杯喝水还是麻烦的。
日本的自来水纯净度是可以直接饮用的，但便利店里的瓶装矿泉水依然畅销，因为饮用方便。
人的认知有时候被一层薄膜罩住，需要去捅破才有可能意识到这原来是熟悉的东西，只是换了一种新的形态出现。
李曌：
如果这样类比，就会发现共享充电宝的壁垒在于点位铺设的数量和效率，而不取决于产品的电池技术有多强？
刘博：
对，这就涉及到网络效应：
一方面，只有做到无处不在，才可能真正解决用户的用电焦虑问题；
另一方面，移动充电和固定充电是完全不同的场景，对网络效应的要求更高实现难度更大。
不仅要借得容易还要还得容易，所以对于点位铺设不仅要多，而且效率还要高（充电宝的在线率要高）。
有了网络效应，公司便能提供稳定的服务。
同时，软件应用升级快于硬件，导致耗电量越来越大，用户在线时长也不断增长，这让随时随地充电的需求进一步激发。
而与微信、支付宝的信用体系打通，免押金又进一步降低了使用门槛。
移动充电这个需求变成一个真需求，是行业各家集体创造的结果，并非只有怪兽充电一家在付出努力。
李曌：
线上的网络效应形成容易理解，那线下的网络效应靠什么来驱动？
刘博：
的确不同，
线下网络效应靠精细化运营来驱动。
精细化运营并不是「
一招鲜」
，而是一个动态且持续的过程。
这体现在点位铺设和点位运营的方方面面，
比如每一类场景的战略意义、如何做场景切分、如何做
KPI
、如何保证充电宝在线率、如何让商户更好的经营等，
这
是
一门
很重的生意。
这也是为什么共享充电发展至今只有四家头部的原因。
精细化运营很难被外界感知，
所以
这是一个极度被看低的赛道，进入门槛的确低，但是活着的门槛很高。
李曌：
打造一个精细化运营的体系需要注意什么？
刘博：
现在的消费品公司都是数据公司，那
如何用数据管理公司变得尤其重要。
数据的复杂度、精细度在很早期时没有建立的必要，因为数据广度不够做细分也没有意义。
反而如何基于商品或服务去划定和管理事务的优先级，如何更细致地量化每个优先级，从而形成一个反馈机制，一旦出现问题能够快速找到应对措施，如何衡量应对效果等，在早期很关键。
这会让公司形成一个持续受益的惯性，很多时候我们从外部看公司产品和品牌都不错，但访谈公司
CEO
和管理层有没有数据管理公司的这种意识，回答的颗粒度到什么程度，就会察觉出千差万别。
李曌：
从消费的视角来看共享充电宝，有个问题在于品牌在其中发挥的作用并不大，当我没电时，我不会因为你不是某一个品牌就不用。
刘博：
虽然共享充电宝是工具，只有想用才会想起，
但
我认为这个赛道是有品牌辨识度的，至少在一部分用户心中已经建立起了品牌认知，比如许多用户是检索「
怪兽充电」
找附近充电宝的。
用户端的品牌形成需要一定的时间，是公司对用户做出的承诺，它代表着能不能给客户提供一个稳定的服务。
但在商户端形成的品牌认知已经卓有成效，好的品牌意味着更高效的铺设效率和运营效率，一定程度上也会影响到用户对商户的评价。
李曌：
16
年
8
月来电科技就宣布了盈亏平衡，其他家纷纷在
18
年宣布实现盈利，开始盈利的节点在哪里？
刘博：
说实话我并没有量化过这个点，但从网络效应这个角度来看，是因为大城市的点位达到了一定的铺设密度，
用还都很方便，用户需求也被激发起来。
李曌：
的确移动充电变成了真需求，但价格因素是否决定了需求的程度？
不停涨价会削弱用户粘性，一旦到达临界点，用户会开始选择自己带充电宝。
很多人质疑共享充电宝的价格合理性。
刘博：
价格的调整是多边且动态的，这包括公司、商户、用户的利益，现在看到的是一个权衡的结果。
对于企业而言，首先是需要有一定的利润空间来保证企业提供稳定的服务，但
拿用户现金运转现金流来做扩张是不正常也是不持续的；
其次，价格不可能无限上涨，一定会有拐点。
李曌：
由自营到增加代理运营，背后的逻辑是什么？
刘博：
大城市地区以及与
KA
合作通常是直营模式，而加盟业务则用于拓展二三线市县市场。怪兽截至
2019
年
12
月
31
日直营占
68%
的
POI
，截至
2020
年
12
月
31
日直营占
61%
的
POI
。
这是下沉的需要，当你下沉到更多城市时就会有很多冷门或者偏的地方，是需要代理来铺设的。
目前来看，
54.6%
的充电宝分布在一二线城市，
42.4%
分布在三线城市及以下。
李曌：
现在已是「
一兽三电」
的局面，美团又强势回归，之前有数据统计截止去年
12
月，全国还有
500
多家共享充电宝公司存续，你怎么看待未来共享充电宝的竞争终局？
刘博：
美团曾有
3
次进入这个行业，巨头进入的确会挑战企业，引发焦虑，但相对应地，焦虑背后藏着喜悦，给市场传递这是个有价值的赛道。
从竞争来看，行业具有网络效应，点位铺设有一定的先发优势，后来者没有太多机会追赶。
并且外卖点位的运营思路和共享充电宝运营思路是不一样的
，如果美团要做也需要重新建立运营体系，这是精细化运营带来的巨
大壁垒。
如果要靠烧钱来占领市场份额，就要取决于这部分业务对于美团的重要性，而且这个赛道上不同企业背后也有战投和相关资源方来做支撑。
李曌：
筹备上市期间，你和
Mars
聊的话题发生了什么变化？
刘博：
我们平时会讨论非常多新事物，但最近聊的最多的是上市后如何对标。
如何向不熟悉的人介绍你，既要找到熟悉关联的方式，又要让他兴奋支持你，尤其是在美国市场。
投资人到后面扮演的是陪伴的角色，尤其是在这个没有对标、备受质疑的赛道，我们要在信念上最大程度地支持
CEO
。
这个新赛道的形成完全是创业者做出来的，怪兽一直在实践与创造。
Mars
特别享受创业的状态，享受过程中的不确定性带来的兴奋。
有时候他会发一些团队的小战绩，都是叹号结尾，以致他们公司其他人来
和
我们
交流
公司进展也都是叹号结尾，有战斗文化、乐观又热血。
李曌
：
什么时候算是怪兽的至暗时刻？
刘博：
疫情爆发那个阶段对于他们而言是至暗时刻，
不仅用户在家不会使用共享充电宝，而且好一些建立起合作的商户也倒闭了，这给怪兽充电带来一系列的问题，最典型的就是硬件如何召回。
生死之际才是检验团队组织管理的关键时刻，他们快速对问题进行了拆解并着手调整：
回访商户，对情况进行分类处理，并给行业传递出信心。
6
月份之后陆陆续续回暖，甚至还完成了两轮融资，这就是精细化运营美妙的地方。
行业的上限是用户需求决定的
——
是不是有更多的软件应用、蓄电能力和耗电能力差值会不会进一步拉大等，这些因素都会进一步捅破天花板。
但是精细化运营保证了公司生存的下限
。
李曌：
