改组组建国有资本投资运营公司成为新一轮深化国有企业改革的重点内容。这既需要总结国际上的大型的国有资本投资运营公司和大型国有企业的实际经验，也需要总结国际大型多元化企业集团的运营模式。
国有资本投资运营公司的运营模式划分为企业集团式、财团式、淡马锡式、综合商社式和投资基金。对中央企业转型的国有资本投资运营公司来说，其首选模式应是财团式。
按照国有资本投资对象的差异，我们将国有资本投资运营公司的运营模式划分为三类。
第一类是国有资本以大型国有企业集团形式存在的模式。
这种模式在欧洲较为常见，主要体现为实体类的控股公司，比如法国国家铁路公司、法国电力公司、挪威国家石油公司（挪威石油能源部持股占股本的67%）等。
法国电力集团（Electricite De France）成立于1946年，是负责全法国发、输、配电业务的国有企业。为了完成公共服务事业的使命，法国电力集团负责电力设施的设计、建设和运营。凭借50多年能源开发经验，法国电力集团已经成为世界领先电力公司之一。
作为一家在核能、热能、水电和可再生能源方面具有世界级工业竞争力的大型企业，法国电力集团可以提供包括电力投资、工程设计以及电力管理与配送在内的一体化解决方案。法国电力集团的目标既追求商业性财务回报，也要满足社会公共要求，保障国家能源安全，推动绿色发展。资产管理方面以战略投资者参与运作企业的模式进行。
2005年，法国电力集团实现了整体上市，法国政府持有法国电力集团的股票份额不低于70%。法国政府先对国有企业改制上市后的公司治理做出了具体的制度安排，见于法国经济财政部向政府呈交的F.MER报告《关于国家股东和国有企业的治理》、法国政府向议会呈交的调查报告《关于国有企业的治理》和国家参股局制定的《国家参股局和国家参股企业关系的治理规则》等文件。法国电力集团的公司治理安排是按照法国政府的相关政策来执行的。
第二类是以大型投资集团的形式存在的模式，典型模式是新加坡淡马锡公司。
从股权安排上看，新加坡财政部拥有淡马锡100%的股权，政府从三方面履行出资人权利：一是对特定人事任免的否决权，二是信息获取权，三是收益权。除上述权利，政府不介入淡马锡的经营决策和日常运作。
从淡马锡公司的投资形态看，淡马锡公司持有两类资产，一类是战略性投资业务资产，主要投资对象是新加坡的政联资产，包括新加坡电信、新加坡航空、海皇轮船等公司股权，作为战略性持有；另一类是商业类投资资产，淡马锡公司将会依据市场形势对投资资产做出购买、持有、出售等决策。
在对战略性投资对象（淡联公司）的管理模式上，淡马锡公司代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化的方式运作国有资本。淡马锡不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理。
第三类是以市场化投资基金平台形式存在的模式。
这种模式广泛存在于各类投资基金，比如挪威全球养老基金、中国中投（主要运营中国外汇资产）、阿布扎比投资局、卡塔尔投资局等，主要是类似于主权财富基金的形式。
与前两类国有资本投资运营公司形式相比，以市场化投资基金平台形式存在的模式，在国有资本的资产形态、运营目标、管理模式、流动性等方面均有较大差异。其资产形态主要是可流通股权和资金；其运营目标主要是实现财务回报、其管理模式相对单一，即作为财务投资者和小股东，不积极履行股东权利；其资产的流动性较强，主要是国内外的可交易性的金融资产。
如果按多元化大型企业集团的业务重点划分，可以将多元化大型企业集团的运营模式划分为两类，一类是以产业整合为特征，围绕一个或者多个产业的产业链进行布局的企业集团模式，类似于财团模式；另一类是以网络控制为特征，辅之以金融投资等手段，围绕市场进行布局，控制原材料供应商、销售渠道等，类似于综合商社模式。
财团模式更多的是指日本大企业之间的横向联合，以股权为纽带，以金融为支撑的大型企业的联合体形态。现代日本的财团组织的典型特征包括——
其一，在产权角度来看，企业法人之间交叉持股，而不是由母公司进行系列持股；
其二，在企业控制上，股东对经营者的制衡弱化，经营者居于支配地位；
其三，企业激励机制长期化、稳定化；
其四，是人事派遣为特征，比如派出董事、高级管理人员，以加强企业之间的人事结合。
类财团模式广泛存在于以实业发展为特征的大型企业集团，比如美国的GE、日本的三菱集团、韩国的三星集团，国内的复星集团。类财团模式强调的是通过产业整合和产业配合来强化整个集团的抗风险能力，强化集团发展实力。比如，三星集团就通过围绕通信、船舶、化学进行产业整合，以产业整合和产业控制来强化自身的竞争力，再通过不同产业之间在经济周期之中的循环和互补来降低整个集团的经营风险。
再比如美国GE集团，GE集团通过自身强大的研发实力和技术储备，在航空发动机、医疗设备等领域占据重要地位，并随经济形势发展和技术趋势演变以及市场竞争格局的变动，调整自身产业和业务组合。比如，GE从金融业务领域的退出，和大力介入工业互联网领域，成为工业互联网领域重要的标准制定者。
综合商社模式起源于日本，强调的是企业发挥功能的综合性，主要是以贸易为导向，集贸易、金融、信息、运输等综合功能于一体的跨国公司形式的组织载体，作为产业链的组织者存在，是集实业化、集团化、国际化于一身的贸易产业集团。用日本经济学家小岛清的话来说，综合商社“是在一定的时间和场所中起中介作用的类市场合作体系”。
近代以来，综合商社以其强大的筹资能力为基础，以广泛的金融服务为纽带和手段，建立起贸易、金融、产业联动发展的一种金融运作机制，为企业提供“商社金融”服务，包括赊购赊销票据相关的金融支持、以长期贷款为主要形式的直接投资融资、以融资租赁、金融租赁为主的租赁服务。
近年来，综合商社借助于直接投资，强化其对商业网络和产业基础的控制，其投资更加重视长期性的商业伙伴关系的建立，是战略性投资；另一方面，综合商社借助于其强大的信息网络，大力加强对基础原材料领域的投资，以此为基础强化对产业的纵向控制。
从中央企业看，2014年，国资委启动两家投资公司试点工作，选择中粮集团、国投公司开展投资公司试点。作为国有资本投资公司试点企业，中粮集团加大对境内外资源整合力度，进一步聚焦主业，农业、粮油等核心业务资本占比达71%，同时加快对中粮肉食、我买网等子公司的混合所有制改革。
2016年，国资委进一步扩大国有资本投资公司试点，增加神华集团、宝武集团等6家企业作为国有资本投资公司试点，在诚通集团、中国国新开展国有资本运营公司试点工作。
随着试点工作的推进和外部条件的具备，预计更多的中央企业将逐步转型为国有资本投资运营公司，或者被国有资本投资运营公司控股。那么，转型的国有资本投资运营公司，其运作模式如何选择呢？
首先，类财团模式将会是大量中央企业转型的国有资本投资运营公司的选择。
这是由于现有的中央企业业务布局庞杂，除主业之外，还广泛投资多个产业。同时，中央企业具有良好的资信，且大量拥有财务公司，具备良好的金融基础。借助于自身金融实力，采用产业整合手段，强化对主营产业的控制力，将成为大量中央企业的必然选择。因此，类财团模式，将是中央企业转型为国有资本投资运营公司的首选。
其次，类淡马锡模式将会是少量中央企业转型国有资本投资运营公司的选择。
这主要是由于类淡马锡模式主要在战略性持有资产之外，还广泛的以财务投资的形式对外进行股权投资，其核心能力在于公司的投资和资本运作能力。现有中央企业大量是以产业运营为基础的，不具备良好的投资选择和资本运作能力。因此，只有少量的国有资本投资运营公司会选择类淡马锡模式，比如国投集团、中信集团。
再次，以国有企业集团模式存在的国有资本投资运营公司，将是多数中央企业转型为国有资本投资运营公司的期望。
这种选择在国家推动国有资本投资运营公司建设的背景下，以国有企业集团模式存在，对现有的管理体制的变革程度、冲击将会较小，也不会从根本上改变其原有的运营模式。
因此，对中央企业来说，转型为以国有企业集团模式存在的国有资本投资运营公司是首选，但是多数中央企业将在聚焦主业、剥离副业的政策推动下，最终会成为专注于某些行业的企业，并被国有资本投资运营公司纳入麾下。
最后，少量中央企业具备转型为综合商社模式的国有资本投资运营公司的可能，比如中化集团。
这主要是由于其已经具备了发展成为综合商社模式的条件，拥有遍布全球的营销网络、具备一定的金融基础。
转载须知
1、转载需在文中注明以下内容：本文授权转载自公众号国资报告（ID：guozibaogao），文章原载于《国资报告》杂志17年第4期
2、转载前请在后台留言：公众号名称+ID+转载文章名称，获得授权后方可转载
3、相关事宜可添加小编微信 ID：raoheng1202
