奥乐齐走出上海，有哪些“堡垒”待攻克？

出品 /联商专栏

撰文 /史努比

编辑 /娜娜

2025年及在未来很长的一段时间内，国内零售市场将长期呈现消费K型分化现象，而消费的K型分化将消费的发展划分出两条路：一条是低价，满足绝大多数消费者的需求，以低利润换高销量、大市场，这条路已经有无数人在挤；一条是品质，满足一部分消费者的需求，以高客单价、高忠诚度实现高销售，这条路走的人相对较少。

而对于刚需、高频、普适的一日三餐鲜品+日常必需的标品，消费者越来越注重性价比，需要商家比拼谁更靠近供应链，把成本压缩得更低，让周转更快，谁就可以赢得市场。“性价比”成为最能精准概括当下消费群体价值判断的一个词。

但是，消费者在追求极致性价比的同时，并不意味着消费者正在疏远享受消费，因为花钱给自己带来享受，已经成为消费的最大意义。因此，在理性消费的时代趋势下，质优价低的产品，无疑是大众眼中的“理想型，这也是新的社会背景下，企业提供产品或服务的终极目标。

走“质优价低”路线，不仅能最大程度地控制成本，还能带着“镣铐”跳舞，不断推陈出新，引流潮流，锁死用户群；不断为自己的“基本款”赋予新的科技内涵；在审美层面，紧跟潮流，甚至创造潮流。在现在的消费环境下，平价、实用、审美在线，才是王道，能有效叠加这些要素，才能真正获得现代消费者的青睐。

而目前正走在这条道路上最具代表性的企业就是ALDI奥乐齐，“好品质、够低价”已经成为ALDI奥乐齐极具识别性的slogan。也正因为此，ALDI奥乐齐也成为2025年最值得关注的零售企业之一。

01

“十二字真经”的落地和迭 代

2024年，通过实地探店，我们可以非常清晰和确定地总结出ALDI奥乐齐的经营秘诀，简单概括为十二个字： 本地化、基本款、好品质、够低价 。这十二个字环环相扣，逐一递进，不能颠倒秩序。

首先，本地化是ALDI奥乐齐在中国成功的先决条件 ，没有做好本地化，ALDI奥乐齐在中国不可能成功。

而ALDI奥乐齐中国本地化的重点是商品的本地化。本地化的最终目的是实现“人货场”的高效匹配，“人”和“场”的本地化定位调整相对于任何零售商来说，只要想清楚了，一般落地起来难度都是可控的，因为这两个因素在企业内部就可以实现闭环管理。但是“货”因为涉及供应链，管理的难度会随着供应链的长短和博弈的程度而增加，不可控的因素和环节比较多，因此，本地化策略落地的难点和重点都会集中在商品的本地化上。

ALDI奥乐齐商品的本地化是在“目标客群定位本地化”和“经营定位本地化”的基础上，再做出“商品经营本地化”的调整。ALDI奥乐齐门店更强调一日三餐，商品本地化属性越来越强。

自从进入中国市场后，ALDI奥乐齐除了保持自己高质价比的优势之外，更加注重接地气，通过深入了解市场需求和消费者习惯，推出适合本土消费偏好的产品，同时不断提升和做强3R等即食类自有商品，强化差异化和更强的吸客能力。

其次，基本款是支撑ALDI奥乐齐低价策略的核心 ，通过精简SKU数量和自有品牌化实现ALDI奥乐齐的低价策略。

ALDI奥乐齐只经营高度本地化精选之后的、适合本地消费饮食习惯的、最走量的基本款，这样ALDI奥乐齐的商品结构就变得非常清晰和简洁，标准化程度非常高，门店复制起来也变得很简单，管理起来也省时省力。

目前，ALDI奥乐齐中国上海门店SKU控制在2000个左右，其中大约1500个是日常必需品，其余则是根据不同时节限定供应的季节性和节日性品类，通过不断变化的主题，为消费者带来更多的选择和享受。

众所周知，“基本款”是消费需求的最大公约数。因此，ALDI奥乐齐的商业模式都是以“基本款”为逻辑出发的，ALDI奥乐齐的“基本款”逻辑认为：它的所有商品配置都是最基本的，最刚需的，是最普适的；它最核心的底层逻辑就是“专业和效率”。专业体现在商品的选品上，每一款都是最基本的，最刚需的，是最普适的“基本款”；又因为专业，所以每一款“基本款”都是高效率的。

ALDI奥乐齐标准化基本款的意义和价值就在于通过统一标准和优化流程，实现成本节约、效率提升、质量保证以及技术创新，从而增强企业的竞争力和市场适应性，实现“少即是多”。

再次，确定基本款后， 好品质成为商品上架销售的先决条件 ，ALDI奥乐齐首先严格把控商品品质。

以“超值”系列中的苏打饼干为例，从产品研发阶段开始，ALDI奥乐齐就在原料选择上下足功夫，选用优质麦芯粉、新西兰进口全脂奶粉和白芝麻，最终推出的400g包装奶盐芝麻味苏打饼干，售价仅为6.72元，一上市就成为消费者欢迎的火爆单品。

图源：ALDI奥乐齐官方

为了确保"好品质"始终如一，ALDI奥乐齐在商品流转过程中也制定了一系列严格的规范制度。建立严格的品控体系，对ALDI奥乐齐来说品控是保证商品质量最为关键的一环，ALDI奥乐齐不仅仅停留在价格上，更多地聚焦于产品的质量、可持续性和健康特性。

根据内部人士介绍，ALDI奥乐齐拥有非常强大的品控能力，重点在于其供应链的“快准狠”。何为“快准狠”？ALDI奥乐齐的解答是：

在“快”的层面，奥乐齐通过预冷、分装、冷藏、配送四大环节控时锁鲜，分切猪肉的车间，温度必须保持在12摄氏度；

在“准”上，运输的车辆上带有GPS温度记录仪，至少每5秒读取一次车内温度，运输温度异常则会自动报警；大仓接单时，工作人员会检查记录仪上的数字，如果温度不满足要求则会拒绝入库；

“狠”则体现在对生鲜供应商，ALDI奥乐齐还采取了“优胜劣汰”的竞争机制，为的就是让供应商能持续提供高品质的商品。

实际上，ALDI奥乐齐对工厂的审核分成了五个步骤：初筛、审核、审核整改、随机抽查和定期年审。其中ALDI奥乐齐的内部审核标准是参考英国零售协会的标准指定的，如果审核的过程中发现供应商有可提高部分，会要求其限期整改，确保其符合要求。

面对供应商，ALDI奥乐齐的态度被总结为“谨慎信任”，已经批准的供应商，第一次供货前，供应商需要提供由第三方实验室出具的、涵盖20多项检测项目的报告。同时也要接受来自ALDI奥乐齐的年度审核、不定期飞行检查，只有合格了才能继续下一年度的合作。

最后，够低价。商品首先是适合本地的、最走量的基本款、又是好品质的，在这些基础上， ALDI奥乐齐追求够低价，即最优质价比。

核心策略就是全面自有品牌化，通过深入参与到供应链的每一个环节，ALDI奥乐齐能够更有效地控制产品与本地消费者的适配性，同时又能有效控制产品质量，专注于每一个细节，确保最终提供给消费者的是既经济又优质的产品。

作为自有品牌模式的先驱，ALDI奥乐齐在多个国家和市场验证了这一模式的有效性。经过多年的发展，ALDI奥乐齐在中国持续优化其本土供应链，目前超过80%的供应商均为本地合作伙伴，自有品牌占比已经达到90%以上，这在行业内处于绝对领先地位。

ALDI奥乐齐通过大力发展自有品牌，为消费者创造更多价值，不断塑造品牌口碑与信任度，让消费者只需认准奥乐齐自有品牌，便可放心选购、闭眼入，享受ALDI奥乐齐专属的物超所值。因此，自有品牌商品成为ALDI奥乐齐保证“好品质，够低价”的重要基石。

正是基于以上一系列降本增效的举措，ALDI奥乐齐将精力在有限的产品上集中发力，最终让消费者能够以更低的价格，享受更高的品质。正所谓“大道至简”，ALDI奥乐齐在零售世界穿越百年，其实没什么秘密武器，只是数十年如一日地坚持一些简单、稳定的原则。而这正是中国大多数零售企业所缺失的，基于满足和引领顾客需求的长期主义价值创造。

因此，2025年，ALDI奥乐齐“十二字真经”值得所有中国零售企业沉下心来认真研究和借鉴，然后“结硬寨、打呆仗”，稳扎稳打、步步为营。

02

跨区域发展有哪些挑战？

作为硬折扣巨头、有着“穷鬼天堂”之称的ALDI奥乐齐，也有着自己的野心。在上海开出62家门店的ALDI奥乐齐，借一则招聘资讯官宣了品牌即将出沪的消息，而ALDI奥乐齐在苏州、无锡两地的门店拓展可被视作其深耕国内市场、进一步推进长三角地区业务布局的一环。

奥乐齐独特的商业模式、品牌本土化策略、自有品牌与产品创新以及线上线下整合能力等方面，都值得中国零售业关注。特别对许多社区零售企业来说，ALDI奥乐齐未来的拓展是有杀伤力的，同时也是非常值得解剖学习的零售样板。

然而，跨区域扩张不能一蹴而就，许多零售企业只看到了通过扩大规模可以实现规模效益，提高营业额，却没有看到异地扩张的难度和风险，原本在本区域如鱼得水，而跨出本区域却“水土不服”，之所以会出现跨区域扩张屡战屡败的情况，原因是多方面的。2025年ALDI奥乐齐跨区拓展能否成功？从谨慎扩张到官宣出沪，其手中又有多少筹码？

1、零售企业跨区扩张的主要痛点

零售企业跨区域扩张的痛点主要包括以下几个方面：

a、资金和人才缺口： 跨区域连锁发展需要大量的资金投入，包括门店建设、运营和人员培训等。同时，跨区域发展还需要具备丰富的人才储备，包括项目管理、市场营销、供应链管理等各方面的人才。

b、标准化管理难度： 跨区域连锁需要建立一套统一的标准化管理体系，以确保各门店在服务、商品和运营等方面的一致性。然而，这在实际操作中往往面临挑战，因为各地市场环境和消费者需求不同，标准化管理难以全面覆盖。

c、供应链管理复杂： 跨区域发展涉及多地供应链的协调和管理，包括商品采购、物流配送和库存管理等。供应链的复杂性和不确定性增加了运营难度，可能导致商品滞销、断货或积压等问题。

d、市场竞争激烈‌： 跨区域发展会面临更激烈的市场竞争，尤其是在已有成熟市场的地区，新进入者需要面对现有竞争者的强烈抵抗和市场份额的争夺。

e、文化差异和适应性挑战： 不同地区的文化差异和消费者习惯不同，超市需要适应各地的市场需求和文化背景，这需要时间和资源投入。

f、线上线下融合困难： 随着互联网技术的发展，线上线下融合成为趋势，但不同地区的消费者接受程度和技术基础不同，超市需要投入大量资源来推动线上线下融合，确保顾客体验的一致性。

2、对零售企业跨区扩张的一些建议

（1）跨区域扩张必须沉淀出一整套的运营管理模式

如果企业还没有沉淀出一整套的运营管理模式，就急不可耐地走出地方跨区域扩张，这样必定会“水土不服”。因此，在跨区域扩张之前必须做好以下准备：

a、如何能够在激烈的市场竞争中建立起自身差异化竞争策略？

b、如何在目标顾客定位、产品特色、服务优势等方面树立自身的鲜明个性？

c、如何在新市场中建立良好的品牌形象和产品口碑？

d、如何在区域市场中建立领先的优势？

在这一方面，ALDI奥乐齐可以说做好了充足的准备，并沉淀出清晰的“十二字真经”打法。

（2）如何解决跨区扩张问题

跑马圈地以扩大销售规模来提高盈利空间，让许多零售企业选择了走出去，布局全国这条道路。然而扩张是为了“造血”，不是为了“输血”，跨区域扩张是一个具有挑战性的任务，需要精心策划和执行。想要提高跨区域扩张效率，以下是一些解决连锁零售企业跨区域扩张问题的一些建议：

A、在经营方面：

a、市场调研： 在扩张之前，进行充分的市场调研是非常重要的。了解目标市场的消费者需求、竞争对手情况、政策法规等因素，有助于制定更合适的扩张策略。

b、制定扩张计划： 根据市场调研结果，制定详细的扩张计划，包括目标市场选择、门店选址、经营策略、人员配置等方面。确保计划具有可行性和可操作性。

c、优化管理模式： 连锁门店跨区域扩张需要建立高效的管理模式，确保门店在不同区域都能够保持一致的运营标准和服务质量。可以通过建立标准化的操作流程、完善的人员培训体系、高效的物流配送体系等方式实现。

d、加强品牌建设： 品牌建设是连锁门店扩张的关键之一。通过加强品牌宣传、提高服务质量、打造特色产品等方式，提升品牌知名度和美誉度，吸引更多消费者。

e、应对文化差异： 在不同区域扩张时，可能会面临文化差异的问题。需要了解当地的文化习惯、消费习惯等因素，并制定相应的策略来适应这些差异，确保门店在当地市场的顺利运营。

f、寻求合作伙伴： 在扩张过程中，可以寻求当地合作伙伴的支持，如地产商、供应商等。通过与当地合作伙伴的合作，可以更好地了解当地市场，降低扩张风险，提高扩张效率。

B、在组织方面：

跨区域扩张的组织搭建是一个复杂而系统的过程，涉及到多个方面的考虑和规划。以下是一些搭建跨区域扩张组织的建议：

a、明确战略目标： 首先你需要明确你的战略目标，包括你希望在哪个地区扩张，你的目标市场是什么，以及你希望在多长时间内实现这些目标。这将有助于你确定你需要什么样的组织结构来支持你的扩张计划。

b、设计合理的组织架构： 根据你的战略目标，你需要设计一个合理的组织架构。这个架构应该包括总部和各个区域分部的职能划分，以及各部门之间的协作关系。

c、选拔合适的人才： 为了支持你的扩张计划，你需要选拔一批合适的人才来填充你的组织。这些人才应该具备相关的行业经验和技能，能够迅速适应新的市场环境，并能够与你的企业文化相融合。

d、建立有效的沟通机制： 跨区域扩张涉及到不同地区的门店和部门之间的协作，因此建立有效的沟通机制非常重要。你需要确保信息在各个部门之间流通畅通，以便及时解决问题和调整策略。

e、制定详细的执行计划： 最后，你需要制定一个详细的执行计划，包括具体的扩张时间表、预算、人员安排等。这个计划应该具备可行性和灵活性，以便应对可能出现的变化和挑战。