我是92年开始自学写代码的，那时候我初二，2001年开始加入中国的互联网行业的，那时候我大学刚毕业。所以，我虽然没有发财，但是一路以来也算是从中国的互联网行业微末之时做到了现在，见到了无数好玩的事情。
写程序、互联网技术在中国本来就是新鲜的东西，技术管理自然就是更新鲜的事情了。早起的互联网公司里面，甚至不会像现在这样有非常清晰的产品经理，技术经理，CTO等等划分。往往是，一家公司别的部门还似模似样的有各种组织架构，不过程序员呢，就是几个散养的。后来，慢慢的程序员在一家公司里面越来越多，才慢慢的有各种结构，但是怎么管理呢？谁来管理呢？往往也是一拍脑门的事情，老板又不懂，程序员们也不懂。
技术好就可以做好技术管理么？
比如，第一个故事就是我的几个老朋友间的故事。某公司程序员越来越多，有人抱怨没有人在里面负责，很多问题推进起来很困难。老板也不懂，就让开会程序员们推举领导，于是A就上台了。A比大家都大一两岁，经验也丰富一些，程序也写的不错。虽然A也从来没有做过管理，但是大家都觉得既然A是老大哥，程序也写的更好，那就A来管吧？
结果过了几个月以后，每个程序员都私下里面怨声载道，A是个不错的人，技术也好也爱帮助人。但是好像确实不懂管理，有时候一个项目最核心的代码都在他手里面，他累得要死，别的人闲的要死，但是跟他要任务，他又分配不出来。又有时候，他分配给其他人的任务，对方根本完成不了。他也不知道，中间也没过问，等到最后，项目快完结的，才发现还有一个大窟窿没有解决。大家都一起过来加班解决。等等等等。
慢慢的，他的威信也不行了。这时候，团队里面一个相对的新人才毕业几个月的小伙子B站了出来，私下问了问大家的意见，就去找了老板。说，A技术很厉害，但是管理很不好，大家怨声载道。老板召来所有人一问，大家确实都是这么说的。A自己也很不好意思。
但是老板说，B你提出的问题很好，可是怎么解决呢？A做不好的问题，你可以做好么？B说，那给我个机会试试如何？于是B成了新的技术经理。一开始，A有点不理解，甚至很有情绪。但是几个月下来，项目进展越来越顺利，老板很高兴，给大家发了奖金，A也对B心悦诚服了。后来，两个人还成为了非常好的朋友。这两人后来也都是我的好朋友。
找最牛的人给最高的工资就一定可以好么？
马云说过：
员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。
陈天桥说过：
一切商业模式，本质上只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值！
这两位大老板说的都对么？当然都对。但是，找最牛的人给最高的工资就一定可以好么？其实也不尽然。
这恰好也是我一堆朋友的故事。当时我在创业，他们都在一家很牛的大公司。公司突然要搞一个大项目，预算技术无上限，也从集团里面抽调了很多牛人，组织了一个团队，堪称是一个梦之队，每个人都带领过相当不错的项目，都有很牛逼的成功经验。
项目的leader是我的好朋友，也是著名的技术专家C。项目刚开始的时候，每次我去他们公司找他玩，他都是给我讲这个项目的前景多么好，老板多么支持，团队多么强，预算多么的宽松。不过过了几个月，就有点变味儿了。C开始跟我说，团队里面的D，跟他因为一些其他的事情产生了矛盾，所以很不服气。但是D也是一个资深技术大牛，所以，团队现在分成了两派，一派是C的拥趸，一派是D的拥趸，每次开个会，啥小方案，两边都会吵得不可开交，其实明明不是啥要点。但是就是要争论，就像是旁征博引的辩论一个大括号应该顶行，还是放在行位，前面应该有空格，还是没有一样。
当然我当时也不太在意，觉得他有点夸张。直到有一天，正好我中午约了C吃饭，晚上跟D在一个饭局，两个人就同一个技术问题，互相嘲笑了对方，我才知道这两个原来的老朋友，在项目里面已经快势同水火了。
结果当然不好，这个项目砸锅了，当然可能不仅仅是他们几个人的矛盾的事情。但是可能也能证明，只有几个牛人，但是没有一个机制可以让他们齐心协力有时候仍旧是毫无用处的。
很多程序员其实不敢做技术管理，也不懂怎么做技术管理
最近我看了一个调查，数百名技术管理者，其中竟然只有10%~20%的新经理是主动和上级表达希望做管理的。这也就意味着：超过80%的技术管理者，都是在没有明确表达管理意愿的情况下，被公司推到管理岗位的。而且，这个数字还不包括那些实际已经在带团队的高级工程师或架构师，他们虽然没有管理的头衔，但已经是一个实际上的leader。
在中国30岁问题很尴尬，虽然这些年已经有了大幅度的改进。就是很多程序员，到了一定年纪以后，如果不转管理岗，或者不带有一定管理岗的职责就很难晋升，也很难获得收入的增长。可是，有很多程序员又不想转管理岗。
首先，不同公司的技术岗其实往往是互通的，但是管理岗不是。技术岗的标准往往比较简单统一，会不会某语言，会不会某范式，会不会某算法，考核起来很容易。A公司的前端和B公司的前端如果用的是同一个框架的话，互相考核起来很容易，也很容易相互认证。但是管理岗则不同，每一个公司的具体划分都有些差异。
如果你是某特别成功产品背后的管理岗成员，那没问题，所有公司都认可。如果你所在的项目并不突出，即使你的经验很好，做的也不错，但是也很难得到跨公司的认可。
这就是大多数程序员，对转管理岗又爱又恨，既无奈，又充满危机感的原因。
当然随着我国互联网技术行业的发展，整体行业水平越来越高，一些特别大的企业里面的管理也相当正规划了，所以这些问题会慢慢的得到解决。
但是，对每一个被逼转管理岗的，或者主动转管理岗的，或者未来可能准备转管理岗的同行，我都有几句忠告：
1、不是技术好就可以做好技术管理的
2、技术管理也不是只关注团队里面有几个牛人
3、技术管理核心还是管理，需要基因，也需要系统的学习
之前也有人问我有没有好的技术管理方面的课程，昨天池老师给我推荐了极客时间上的一门新课《技术管理实战36讲》。我也推荐给大家，希望对你们有所帮助。
下面是课程的介绍：
我是谁？
我是刘建国，在技术管理领域算是个“老人”，有着10年技术团队管理经验。我曾经在百度把一个5人的小团队带到150人的部门，也顺势成为了百度最佳经理人。离开百度之后，我还做过从天使轮到C轮各阶段创业公司的CTO和技术VP，因此我的专栏不会仅仅纸上谈兵。10年里，我先后培养了四五十位新经理。最终，我创办了“果见管理工作坊”，专注于对技术新经理的辅导和培养。半年下来，培训了数百位技术新经理，服务了十多家企业，其中不乏顶级的互联网公司。
除此之外，我获得了清华大学高级工商管理硕士（EMBA），被评为百度学院优秀培训讲师，拿到了含金量很高的埃里克森国际教练学院教练、盖洛普优势教练和国家认证职业生涯规划师。另外，我也是技术领导群社群TGO鲲鹏会的会员。
课程介绍
当你刚刚成为leader，面对刚刚做管理时的茫然、疑虑与纠结，往往会有“why”问题。 比如：
如果你已经理顺了内心的力量，希望在管理这条路上大干一场，那么接下来，你会到“what”问题，比如：
又过了一段时间，当你在管理岗位上有了更深的感受和思考，就会走向“How”问题。比如：
这些困惑和问题，我们都会在未来的三个月与你一起分享我的实战经验，归纳起来共分为以下5个方面的内容。
