11月17日下午，乌镇西栅河边的转角咖啡馆里，今日头条张一鸣、美团点评王兴、滴滴程维，三位中文互联网的“少壮派”来了一场长达三个半小时的闭门论坛。
如何反思企业现象级的发展速度？
如何对待企业高速发展却不盈利的问题？
“下半场”的增长点在哪里？
技术驱动对企业未来的价值？
互联网公司的国际化出路？
作为移动互联网时代起来的超级独角兽，他们抓住了上半场连接构建平凡太机会的最后几张船票。他们的成功是否可复制？
……
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整理｜邹容
来源｜36氪（ID：wow36kr）
三个人旧交
主持人骆轶航：有件事我一直想求证，程维做了第一版滴滴打车，给司机试用之前，拿给王兴看，王兴说是垃圾。
王兴：我说用户体验可以有很多改进的地方，例如不应该有注册，我不习惯用“垃圾”这种词，我觉得有很大改进空间。
程维：他说了。他很客气地给我指了一些意见，他说现在APP哪里还有这样复杂的注册流程。我也认为那个设计挺垃圾的。
骆轶航：一鸣团队招了一个女士，柳甄，传说是柳青的堂妹，你是何居心啊？
张一鸣：我拉柳甄入团队，肯定不是因为她是柳青的堂妹或者因为之前Uber是滴滴的竞争对手。程维知道，我跟柳甄很早之前就认识了。
程维：我知道柳甄去一鸣那里，我第一时间给祝福。我跟一鸣讲，柳甄是好同志，我是鼓励的，也是祝福的。
两个人特点相差最远的搭配起来可能化学反应最强，所以我觉得柳甄跟一鸣在一起会有很强的化学反应。
谈下半场
骆轶航：今年王兴和程维都提到过“下半场”的概念，大致是说，流量红利和技术增长红利差不多耗尽了。昨天李彦宏有一个主题发言，移动互联网的战争结束了，未来不会有独角兽。你们三位，美团点评、滴滴、头条，算是移动互联网时代起来的超级独角兽了。你们到底怎么看“下半场”这个问题？
张一鸣：移动互联网只是整个信息技术大浪潮中很小的一个部分。我们说新技术，信息处理，通信，TMT，从这个角度来说，移动互联网肯定不是一个分界点。
我觉得移动互联网暂时过高峰了，但是更多的连接，更多的数据，更强的处理能力之后，应该还有机会，有大的变化。信息技术还在继续展开之中。可能会有短的沉寂期，就是从市场渗透率的角度上来讲，我觉得可能上半场已经结束，中国可能过一半了。
王兴：我喜欢思考一些边界问题，划分一半一半是最容易的边界。很多问题都是A乘B的问题，例如用户数乘以每个用户平均时长，那是总花费的时长，或者用户数乘以每个用户创造的价值，是总价值。
增长有几种情况，一个是A涨B也涨，这个增长最快；一个是A涨B不动，这是一种增长形态；另一个是A涨B下降。可能最早两个都涨，用户数快速增长，还能翻倍，每个用户的价值也能够翻倍。
到今天，中国的网民正好过了一半，中国十三亿人，现在7亿网民。全球也正好差不多，你的用户数不可能翻倍了。但是每个用户能够创造的价值还有巨大的、甚至是几个数量级的上升空间。
就像钱穆有句话叫“过去未去，未来已来”。它是完全交织在一起的。
程维：滴滴的上半场肯定还没结束，但下半场已经来了。我们三个企业能够在四年、五年、六年做这么大，肯定有一些大时代的背景，2012年，所有的领域都已经在线化了，但是交通工具是离线的。直到智能手机普及，定位技术、4G网络的稳定，使得这个交通工具可以连接。
我们永远这么连接下去吗？什么时候是边界，什么时候是尽头？就像人一样，上半场就是长身体，越来越大，20岁以后就不会越来越大了，但是他的智慧、心智会越来越成熟。
我觉得平台也是一样的，它不再靠更多的连接，可能是UP值，可能是更多密度以后带来的大数据和人工智能的突破，它可以更高效率地完成重构产业链，可能进入更深刻形态，包括了国际化。
我觉得我们很幸运，抓住了上半场连接构建平台机会的最后几张船票。
发展速度
骆轶航：你们三家是用一种现象级的速度在扩张，你们是否反思发展是不是过快了？
张一鸣：确实速度非常快。但我有时候想，有慢的可能性吗？或者，慢是否会让我们更好？2012年之前，大家都强调精益创业。我觉得，精益创业不符合长远发展，长远发展是不会等人、等组织自然扩张的。我觉得大家都还可以更快，其实可以更快的。
骆轶航：对今日头条来说，快没有造成任何负效应？
张一鸣：因为快，导致你慢的那部分会有负面效应。事情有节奏，如果你赶不上事情的节奏，你就会有负担。比方说公司的成长要求你国际化，你没有跟上，那国外的市场就没了，当地对手就起来了。甚至海外的对手就进来了。
骆轶航：程维也这么觉得吗？如果不快的话，Uber早就把你们给制住了。
程维：互联网早期的比赛规则跟现在有很大不同，不能简单地把上半场的一些胜负经验直接照搬。BAT创业的时候，大家并不懂互联网，并不了解互联网发展的规律。现在我们再创业的时候，大家对互联网是非常了解的。
之前的竞争有点像拉力赛，大家80迈的速度开三天，现在有点像F1，200迈的速度三圈，直接就决胜负了。而且资本推波助澜，使得这种竞争就像F1赛道里面的直道竞速赛，就一个直道。油门踩得狠。技术跟不上，团队跟不上，组织跟不上，资金跟不上，那你就不行了。
王兴：我觉得快肯定是需要的，就像物理，第一宇宙速度环绕速度，第二宇宙速度逃逸速度，慢于一定的速度是脱离不了大气层的。
程维刚才用F1打比方，我想起一场真实的比赛，舒马赫和阿隆索的最后对决，双方非常近，长期齐驱并驾。最后关头谁先松油门或者谁先踩下刹车，决出胜负。最后阿隆索胜出了。事后别人问阿隆索，他说那一刻我想，大家都不松的话，可能车毁人亡，他有小孩，我没小孩。他应该让我。竞争很极致的时候，其实对人性是个考验。
另一方面，当竞争到极致的时候，有可能出现另一个问题，就像拍卖，拍卖有个说法是winner’s curse（赢者的诅咒）。这是拍卖理论里面比较经典的研究，如果大家疯狂竞争，就可能出现超出实际价值的第一名，不太划算的。
关于盈利
骆轶航：滴滴和美团点评现在都不能说是盈利公司，你们怎么看高速发展却不盈利的问题？
张一鸣：头条也不怎么盈利。我们基础投入挺大的，但我们是不烧钱的公司。
王兴：长期来讲，企业肯定是需要盈利的。但是不同的环境有不同的策略，得知道到底是什么样的游戏。BAT里面，阿里最晚盈利，但阿里比百度大很多，并不是简单比拼谁更早盈利。
张一鸣：10多年前早期那些追求盈利的公司，现在看来，也许错了。你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。10年前的那一批公司应该把之前的利润都用到更深层次、更大规模的投入上。假如当时这么做，他们可以取得更大的成就。
王兴：亚马逊就是这个策略，他很早想清楚这个事情，长期在盈亏线上。我非常同意一鸣的说法，早期投入是很划算的。
张一鸣：现在为什么竞争激烈，因为大家一起往终极优化，往长期优化。往长期优化的话就压缩短期。
程维：企业发展要经过两个阶段。第一个阶段要发挥自己的优势赢下一块阵地，把自己主业做好。第二阶段是在这个阵地里面怎么控制利润率和投资的问题，考虑盈利。
一开始就想赚钱，没有现实意义。我们跟美团点评都还在第一个阶段，只有真的赢下这个市场，才有可能真的有利润。可能一鸣是下个阶段了，就是有利润怎么花的问题。
技术驱动
骆轶航：你们三位怎么看技术对你们未来的价值？或者说，你们在多大程度上把自己当做是一家技术驱动的公司？
王兴：下半场可能有三个大的增长点。一条路是真正的硬科技，比如人工智能、VR、AR诸如此类；另一条路是跟传统产业的全面深度结合，比如猫眼电影，全国卖电影票最多，但我们要和发行、制片，和整个B端平台结合，这是一种深入。美团点评最大的业务是要让中国人吃得更好，这不是靠互联网简单解决消费者这一端的问题，还有如何缩减商户端的营销成本、人工成本、租房成本、食材成本等，这些事情需要和各个行业深入结合。第三条路是海外市场，因为还有更多未开垦的，未到过半饱和的地方。
综合来看，科技很重要，我非常相信科技。但我希望美团点评被认为是一个以客户为中心的公司。
张一鸣：我们的确是个科技公司，整体上更偏技术一些。每当别人说头条是媒体时，我都有些诧异。
最重要还是你的服务，给产品、给用户、给社会带来什么。从这个角度看，技术只是生产要素之一。它在有些产品中扮演的角色会更重，有些产品中，它解决核心问题，它跟商业化的成功多少没有这么大的关系。
很多公司很赚钱，比如Visa，跟技术没有太大关系。很多人会觉得高科技才酷或者才赚钱，我不觉得。
未来，技术有机会扮演一个重要的生产要素。短期来看，品牌、渠道是重要要素，长期来看，还是取决于技术。
总体上，技术当然重要，但你的目标是提供产品服务，怎么更有效就怎么提供。
程维：我觉得技术无与伦比重要。
滴滴上半场的主要工作是连接所有交通工具和人出行的需求。下半场就是在云端构建一个人工智能的一个交通引擎。我们叫它滴滴大脑，最大程度地去匹配供需，去调度运力，包括无人驾驶。
两周前，我问过杨致远一个问题。未来五年，我有两个最重要的工作，一是滴滴的国际化，二是让它变成一个技术领先的公司。杨致远问我，你们为什么要成为一家技术驱动的公司？他说中国成功的公司好像都不是技术驱动的公司，商业成功就成功了。我听完后一分钟没说上话来，我觉得这是这个问题复杂的地方。
我觉得任何企业，在技术方面一定是最长时间投入，最缓慢拿到回报的，不容易那么快地转化成产品，或者是那么快转化成商业。之前中国企业把别人的技术应用在中国市场上，通过这种方式已经成功了一批，接下来会慢慢地往下深入，出现更多产品性的公司，出现更多技术性的公司，我觉得这是趋势。
负面舆论
骆轶航：怎么看公众对你们三家公司的质疑。怎么处理更复杂的社会舆论和社会责任？
张一鸣：以前大家去北京动物园买假货、去成都的荷花池买假货，现在都去网上买了。以前假货矛盾是分散的，现在假货集中在一个地方了，矛盾集中在一起了，尽管矛盾的总量更少了。滴滴上可能也有一些交通事故，但你如果真去统计的话，它比其他公司累计起来，按公里数平均下来是少很多的。
其次因为科技公司普遍集中程度更高。你会被认为是社会基础设施，公司既然占了那么大的市场份额，公众对你的标准要求肯定高于行业平均水平。
骆轶航：一鸣，你真的发自内心要去反低俗，还是说你们其实对这事睁只眼，闭只眼？
张一鸣：通俗跟低俗不一样，低俗肯定是不允许的。今日头条的产品逻辑，是让喜欢阳春白雪的人看到阳春白雪，喜欢下里巴人的人看到下里巴人。
我们有专门部门，对虚假内容、低俗、黑稿做打击处理。我们一直在扶持优质内容。
骆轶航：程维怎么看外界对你们各种批评?
程维：大多数的诋毁来自于两个方向，一是你的事情改变了一些利益格局，二是你确实有做的不足或者沟通不到位的地方，这是自身的问题。
第一个问题是要坚定的，你要想推动一些改变，一定会被攻击，一定会产生这种压力。第二种确实你不完善，这是要反思的。外面适当的监督，适当的刺激对企业未必是坏事。
王兴：我觉得起心动念要对，这非常重要，你做对社会有益的事情，而不是想钻空子，这是基本出发点。我非常有信心，我们的起心动念是正的。
另一方面，在实际落实过程中，因为规模很大，小概率事件可能会发生。我们对这事很重视，投入很大，比如我们有非常核心的同事担任首席食品安全官，专职负责食品安全监督和处理。
因为我们是一个更集中的平台，通过信息化手段更好管理，总体看起来比原来零散的、没有管理的要好很多。我们和政府合作，帮助他们建立一个绿色通道，这对加强监管是有帮助的。
国际化
骆轶航：聊聊你们各自的国际化吧。
张一鸣：我觉得一是要积极，二是要有耐心。
我们成立的第一年，就把国际化当成重要的一个方向。10月份刚投资了印度最大的一个资讯分发软件，现在在北美、日本、巴西都有布局。
程维：我们是被迫国际化。全球战场还不是一个割裂的战场，不是说你想在国内悄悄做，人家就允许。Uber就是个章鱼，它的头在旧金山，在硅谷，它的触角已经触达全球。如果你只是跟他触手搏斗，你永远打不过的。
如果你只在中国跟它打，你会发现，你是它的一个局部，它可以在全球赚钱，在中国跟你随便杀。你怎么办，必须要去考虑在全球的博弈问题。所以，我所理解的国际化，是主客场之间的竞赛。中国主场的比赛结束了，我们应该去中立赛场或者是客场试一试。
王兴：世界观有两种。一种世界观是不相交的两个圆，一个是中国，一个是外国；另一种世界观也是两个圆，是大圆里面套个小圆，大圆是世界，小圆是中国。这两种观点是很不一样。我们诞生在中国，先满足中国市场需求，最终希望有能力去服务全世界。中国企业国际化是必然的事情，我们也正在看。但国际化是长期的战役，把它做成，至少需要10年以上几代公司的努力。
国际化有几种，一种是国际资本，一种是国际人才，一种是国际市场，刚才大家主要讲国际市场，李斌创办的蔚来汽车，他们觉得国际人才就更重要，可能比国际市场更重要。
最焦虑的还是团队
骆轶航：你们三位现在觉得最不确定的事是什么？你们最大的焦虑来自哪里？
程维：我比较焦虑内部的事情。外部的环境永远有挑战，内部团队不断成长才是应对挑战的关键。我们的团队扩张非常快，我们可能也没有很好的体系帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候给他们帮助，这是我觉得一切的内因。如果团队好，我觉得技术上的、国际化的、政策的、运营的、品牌的、资本的、BAT关系等方面的挑战，都不是问题。
张一鸣：我跟程维差不多，也是内部的事情。外部的问题是结果。比较关心人或者公司管理机制，公司内部系统。主要是要让团队健康。
王兴：外界市场还有很大空间的情况下，团队肯定是最核心的事情。
三人相互提问
王兴：我们都比较喜欢看书，我想问一鸣最近在看什么书？
张一鸣：两本交叉着看，一个是《中国哲学简史》。一本是《哲学的故事》。
王兴：程维，你觉得无人驾驶能够基本商用大概要几年时间？
程维：我觉得五年之内技术会成熟，商业化和政策落地还需要时间。
张一鸣：王兴，怎么判断一个业务是适合自己公司做，而不是以投资的方式做？
王兴：我现在的想法是，如果这个业务需要共享很多核心资源、同时不好简单定价，需要比较多流动的人才，那尽可能放在内部。反之，可以考虑放在外部。
张一鸣：程维，你们对团队的国际化上开始有要求了吗？国际化是在现有的团队负责国际化，还是单列出一个部门？
程维：如果不是从原来的团队里面渗透出去，而是从外面再建一个平行的组织和机制，是很难成功的。很难找这样一个人去帮你管东南亚，这不现实，派你最信任的人去东南亚还有点机会。华为也是这样子。
骆轶航：请一鸣和王兴描述十年以后，理想状态下的公司。
王兴：Eat Better, Live Better，我们要帮中国人吃得更好、活得更好。中国整个消费升级会很显著，吃依然是人们很重要的一点，吃得更好，包括吃得更健康，吃得更美味，吃得更便捷。这里我们会成为一个非常重要的积极力量。
张一鸣：最懂你的信息平台，连接人和信息，促进创作跟交流。我们希望让信息的分发效率更高，消除“早知道就好了”这种遗憾，如果有可能的话，我们希望加上“全球”这两个字。
