管理的核心不是绩效，而是做对事，用对人。而大多数电商老板，太把发钱当回事。
我在2014年，开始使用稻盛和夫的管理方法，一对一模仿。稻盛和夫的管理方法中，非常强调几乎不给激励，所以我有两年的时间，没给员工任何激励，都是固定工资。
之所以这样，是因为在此前我尝试过别的激励方式，包括提成及给利润，都造成了很大的问题，失败了。而看稻盛和夫的书，他说什么激励都不用给，发固定工资就行了。是的，你没看错，稻盛和夫就是这么做的。
所以，早期我也看不懂稻盛和夫是什么意思。所以仍然采取了高额的员工激励，最后在失败后，我在完全不相信稻盛和夫的方法下，仍然抄了他的方法。
结果则是公司业绩做起来了，团队也很稳定，的确战斗力会差一点，但是其实也不算差。也就是即便不采取什么激励，只要管理得当，其实业绩也没什么问题。
后面我引入了KPI与OKR的方式，在原有的稻盛和夫的方法下，做了进一步的改善，使得团队进一步做大了。
我在2014年，开始使用稻盛和夫的管理方法，一对一模仿。稻盛和夫的管理方法中，非常强调几乎不给激励，所以我有两年的时间，没给员工任何激励，都是固定工资。
之所以这样，是因为在此前我尝试过别的激励方式，包括提成及给利润，都造成了很大的问题，失败了。而看稻盛和夫的书，他说什么激励都不用给，发固定工资就行了。是的，你没看错，稻盛和夫就是这么做的。
所以，早期我也看不懂稻盛和夫是什么意思。所以仍然采取了高额的员工激励，最后在失败后，我在完全不相信稻盛和夫的方法下，仍然抄了他的方法。
结果则是公司业绩做起来了，团队也很稳定，的确战斗力会差一点，但是其实也不算差。也就是即便不采取什么激励，只要管理得当，其实业绩也没什么问题。
后面我引入了KPI与OKR的方式，在原有的稻盛和夫的方法下，做了进一步的改善，使得团队进一步做大了。
