超级好文：如何提高企业的经营质量

企业经济活动的重点工作，就是经营和管理这两个方面。在日本，经营和管理是一回事。但是我们中国的企业在实践过程中二者是分开的。

01

经营的基础是产品，经营的中心是客户

企业经营针对的是什么？是资产的效益。作为企业一把手，你的经营工作其实就是两件事儿，一是产品，二是客户。产品是基础，客户（用户）是中心。

一把手必须是产品专家，必须亲自抓产品规划。 我们观察一下，凡是成功的企业，他们的一把手基本上都是产品专家。例如任正非，你可能会觉得他不是专家，但是跟他见面聊聊你就会知道，他那才叫通讯专家！马化腾就不用说了，腾讯负责微信业务的张小龙，更是地地道道的产品专家。

我本人是学财务和社会学出身的，但现在在电视这个行业，无论是技术，结构，零部件等等，我认为自己已经至少是半个专家了，我会花很多时间和精力去亲自抓产品。企业一把手一定要亲自抓产品规划，不要委托给别人，没有人能够帮上你。这也是我的经验教训，哪一年我一放手，肯定会吃亏。

第二，客户（用户）是中心。 一把手的首要工作是拜访客户。任正非70%的时间花在了拜访客户上，无论是到国内出差还是到国外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客户那里，天天跟客户泡到一块。客户永远是你的方向。

我也是这样。比如我出差到了一个地方，我就向任正非学习，立马去找当地的几个客户聊天，聊完以后再回当地的分公司，组织分公司所有员工中高层开会，“哎，我刚刚去了客户那里，客户反映了几个问题，你们看怎么样解决？”

所以一把手一定要养成这个习惯，客户绝对是你的头等大事，因为他们才是掏钱买你东西的人。一把手在公司内部必须始终是客户（用户）利益的代表者，是客户（用户）需求的准确把握者和提出者。

如果忽视用户真正的需求，以自我为中心，就很容易做一些自大狂的产品。设计产品的时候，我们要仔细想想，如果自己是一个消费者，这样一个产品你会不会买？

所以我们要回归到一个基础：产品；回归到一个中心：客户（用户）。 这是经营的两个基本点。你要让资产产生效益，只有在这两个地方产生，其他地方都不会产生。关注产品就会有回报，关注用户一定也会有回报。经营的基础和中心我们要先搞清楚。

02

经营的逻辑：以利润表为基础

经营的逻辑很简单，以利润表（损益表）为基础，收入减去成本费用等于利润，就看怎么样把漏斗做大。这么一个简单的损益表，代表了人们经营企业的智慧。

损益表永远是从上往下看的，先关注收入，再关注成本，再关注费用，最后到利润。但是往往很多人在实际工作中就走了样。比如说企业请一个职业经理人来，出台一大堆制度、流程，有客人来访马上有迎宾的迎上来，“您要见老板吗？请您等一下，我帮您看一下他的时间。”“对不起，今天他的日程排满了，您明天再来好不好？”流程很复杂，桌上很干净，人也很整齐，成天都坐在那里，看起来是在工作，其实都在上网看闲篇，这样的企业要挣到钱很难，他们过于管理导向了。

我们看很多潮州企业，他们的管理好吗？哪有什么5S，六西格玛，根本就没有，一进门就是两个苹果，两柱香，一个观音菩萨摆在那里，旁边还有人打麻将，但是他的企业活得很好，非但不死，还赚钱。

所以我们不要把这个逻辑搞错了，企业要生存，先要把利润抓到手，所以经营一定是在管理前面的。利润表的逻辑关系非常清晰，收入减去成本得出毛利，只有收入大于成本，才有毛利，才能得出经营利润。然后要管控好三个期间费用，也就是管理费用、财务费用、销售费用，再减去这三项费用，我们才能得到企业的净利润。然后再扣除税收，最后才是企业的税后净利润。

这个逻辑不能错，你不能倒过来，把收入忘记了，说，哎呀我们管理不行。问题往往在于，不是你管理不行，而是你的经营不行，你收入都没有，还玩什么管理？还有更搞笑的事，“我们要破釜沉舟，好好地把管理抓一下！”结果呢？基本上是抓死了。

03

管理管的是资产的效率

再来看管理。管什么呢？管的是资产的效率。我们都知道资产负债表，左边是资产，右边是负债和权益。但是有一个重要的资产没在报表里得到反映，那就是人。我们分别来看一下。

所以首先第一个问题是，如何提高表外资产，也就是人的效率？这个绝对是千古难题，怎么样把这些人组织起来，而且让他们往一个目标干，让他自动加班，像华为一样，不加班好象觉得不好意思，那才是水平。

人，关键是干部，重点是机制，执行靠考核。这是我的经验。然后，人要形成一种组织，定岗定编。

刚才讲了，经营要以产品为基础，以客户为中心。那么在管理上，如何设计出以产品为基础、以客户为中心的组织？我们的做法是：

让事业部负责人（总经理）比平台的负责人（总监）高半级，由总经理组织年终工作考评和决定年终奖金。

平台部门中的“产品规划部/产品开发部”以产品为基础，全面支撑各事业部的客户需求。

平台部门的负责人（总监）比事业部负责人低半级，且接受事业部总经理的年终工作考评和年终奖金分配系数。

这样一来，就形成了事业部以客户（市场）为中心，牵引整个公司围绕客户（市场）转的局面。

激励和考核机制也很重要，一般包括短期的月度/季度/年度奖金，长期的股权/期权/分红权/合作人等制度安排。但考核是很麻烦的事情，我们每年一般只做两次。考核机制上，我们也向华为学习，从部门到小组到个人，每个人都要有考核指标。

现在每个公司都会做业务规划和全面预算。业务规划的指标一般分为财务指标、业务指标和加分指标。业务规划的关键点，是要确保战略规划和年度规划的衔接，防止战略与年度业务规划脱钩。我们讲，搞管理，如果不能执行，还不如不搞，既然要做就要很认真地来做。

预算最大的问题是要防止两个踏空，一个叫收入踏空，另外一个叫费用踏空。收入踏空是什么意思呢？收入高估而不达标，指标年年下，年年完成不了。收入指标定下了，配置的资源跟上了，目标一个亿，结果年终只做了200万，人呢，钱呢，全部花完了。费用呢？永远倾向于高估而达标，进而超标。

如何防止收入踏空？我们的方法是在KPI考核之下，专门有一个收入的单项考核，那是很严肃的，所以他们报数就不会那么随便拍脑袋了。

如何防止费用踏空？最关键的，首先要控制预算的超支部分。超过的部分怎么办呢？我的办法是宣布“由董事会决定”：上报给董事会，董事会什么时候开？谁知道呢，董事们都很忙，近期可能开不了。——这样超出预算的开支就没办法批，也就是想办法坚决不给，你不批，天也不会塌下来。

另外，费用节约了要奖励。比如预算一百万，结果年终他只用了80万，节约了的20万集团分30%，剩下70%由你们分：其中30%给一把手总监，10%留给部门作为活动经费，剩余的作为员工奖金发给员工。

04

经营和管理的关系

经营和管理的关系，我概括为：经营是阳，管理是阴，经营管理一体。经营和管理共生共存，相互统一，相互匹配。

经营是头等大事，销售收入是排在第一位的，没有收入，谈不上管理。只有产生收入了，在控制成本的基础上，才有毛利；这时再管控好三大期间费用，得到更好的净利润。管理本质上是对经营的服务，管理相对于经营来说更不重要，如果把管理看得太重要，反而是对经营的一个伤害。

也就是说，先有经营，后有管理，经营定生死，管理锦上添花。我们往往忘记这个逻辑，在一些企业出现“庙小和尚多”的现象，一个小小的企业，人员膨胀，部门林立，天天讲管理，但不关心销售收入，不推动业务增长，忘记了经营和管理的逻辑关系。

经营结果代表管理水平，管理的结果最终体现在经营结果上。管理作用于整个经营过程，没有经营，就谈不上管理。

经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。经营主要涉及市场、客户、行业、环境、投资等，管理则主要涉及制度、人才、激励等。经营关乎企业的生存和盈亏，管理则关乎企业的效率和成本，当管理水平高于经营水平，往往出现过度管理，反而导致企业的亏损。

只有推动或规范业绩增长的管理，才是好的管理。所有的管理，只有推动业绩和销售收入的增长，才是好的管理，这是判断管理优劣的基本前提和标准，不能推动业绩和销售收入增长的管理，都是不好的管理、无效的管理。

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成本和费用的本质及相互关系

成本与毛利直接关联，企业的成本只有降到销售收入之下，才会有毛利。成本的本质是企业的供应链能力，是一把手必须始终关注并必须打造的核心竞争力。从“设计-采购-原材料-设备-生产-劳动力-仓储物流-工厂管理”等各个环节，供应链能力的强弱直接影响到企业毛利的高低。