童东城访谈（二）：是否是一汽和东风的重组就很难说 | 汽车商业评论

《汽车商业评论》：在您看来，现在的东风正处于什么状态？ 

童东城：做贡献这20年很重要。东风经历了三任领导，东风从山里出来时，前期还不到30万辆，2016年突破400万辆。苗圩同志为东风的改革和发展奠定了一个非常好的基础，徐平同志在这个基础上把改革和发展的旗帜举得更高，应该说是奠定了400万辆基础。（竺）延风同志和我们一起，按照东风十三五规划，立足400万辆起点，向更高目标进取。

对竺延风同志来说，东风“十三五”是一个新平台。我说过，他到东风来工作是东风人的福气，因为他在我们主要竞争对手——一汽老大哥那里干过多年，是行家里手，再加上政府那段阅历，他能站得更高，看得更远。而徐平同志到一汽去，一汽同志也说，徐平来了，是我们的福气。说明中央在这个问题上，总体战略是正确的。

▲童东城（图右一）与东风有限首任总裁中村克己（图右二）、东风有限第二任总裁中村公泰（图右三）在十堰。

我们看到，最近几年，东风对二级公司干部调整力度很大。您怎么看东风最近几年的系列调整？

这种调整是适时的调整。一旦总体战略确定，必须要做出适时的调整，不可能用一套战术去打所有的仗。无论是解放战争，还是抗日战争，一套战术肯定不行。调整是适时的战术，而不是战略。战略一经锁定，不能经常变更。

记得有这样一个故事，斯诺先生在回忆传记里没有写。他问毛泽东，怎样才能当常胜将军？毛主席就一句话，打得赢就打，打不赢就跑。

确实是这样。很多复杂问题要简单去理解，让大家知道战略意图。长征时毛泽东就讲，到敌人最薄弱地方去。为什么？别的路都是死路一条。湖南一仗打完后，队伍剩下10%不到。先上井冈山，从井冈山进行第二次转移，当时啥都没有。他这一讲，大家茅塞顿开，就找敌人最薄弱，而且有粮草的地方进攻。

东风现在锁定的基本战略，即“十三五”从400万辆起步。至于说组织体系结构调整，这是过程中的一些事情，可能今天调过来，明天再调回去，根据战时需要进行资源匹配。这样讲你就更能明了，它不是局限于某件事去做调整，而是资源的重新组合，把资源更有效地匹配到更需要的地方去。

比如这个地方最需要，我们肯定把重要力量调过去；那个地方可能要收缩，很多资源就可能被挖过来。但首先要保持稳定，不管是防御战，还是进攻战，或者后方支援，有时就是“常败”将军。为什么？先遣部队冲出去，大部队撤走，最后就是断后，断后就是撤退，就是常败将军。

适时调整不是战略，落实战略就是资源的重新组合。这话我再接着讲，你看东风哪个地方资源集聚得最多，说明那个地方最重要，这是个秘密（笑），说透了就不是秘密。我们也注意竞争对手，看他们哪个地方聚集力量最多，那里肯定就是战略重点。

▲2011年7月26日，东风有限发布新中期事业计划 。图左四为童东城。

《汽车商业评论》：童总，如果要对您的职业生涯盖棺定论，您最引以为傲的是不是东风与日产这13年合资？尽管苗圩跟戈恩生下了这个baby，但真正作为中方一把手管理这个合资企业的既不是徐平，也不是周文杰，而是您。不知道您是否同意这种说法？

童东城：前面我讲过，我的职业生涯分为两个阶段。

第一个阶段是26年的学习，第二个阶段是20年的回报。应该说，后20年回报是重要阶段，这个阶段并非东风有限这一件事情，让我引以为傲的有两个方面：

一是自主商用车事业。我兼职较多，我在东风有限做副总裁，同时兼管东风商用车以及集团其他业务板块，东风商用车是大商用车概念。二是参与或者直接在东风有限担当一定工作。

其实也没什么特别，换个同志来做也会做得很好，只不过是分工给我而已。当然也能体现出我的个性：干什么事情都认认真真去做，做不到最好但要做更好，这个目标先锁定。

东风出山时年销量30万辆，第一件大事就是东风和日产的战略联盟，东风拿出70%有效资源，包括人力资源，这个布局肯定非常重要。这也验证了我刚才的话，哪个地方最重要，哪里资源就最多。

不是因为我去它就重要，而是那个地方重要，才需要大家一起去。当时我们班子八个人，派了四个人去：徐平、李绍烛、我和欧阳洁。实践证明，这步棋非常重要，对东风从30万辆到400万辆的跨越起到至关重要作用，也是东风从行业第三快跌到第四时，又回归到第二的关键力量。

因为有这支队伍，就像刘邓大军挺进大别山，从内线打到外线去一样，接下来就是一片蓝天。什么东风小康问题、东风本田问题、东风悦达起亚问题，派出队伍去解决就可以。老想着国际化人才怎么培养，坐在屋里肯定培养不出来，一定要打实战。

东风和日产合资后，短短几年时间就培养出一大批人才。过去我们很多部长和处长级干部见到老外都心里发怵，为什么？谈判时总觉得心里没底，因为不懂“规矩”。我则得益于东风商用车事业及与日产1998年～2000年期间的谈判……

整个谈判您都参与了吧？请给我讲讲这个过程。

对。13个工作小组我负责9个，主要得益于我们搞的科技振兴纲要。同日产谈的是我们自己的规划，我们花两年时间组织落实这份文件，形成我们的观点，然后拿着纲要去跟人家谈。

一两年后，形势发生转变。大家坐在一起谈具体业务，对方不一定比我们强。要谈对专业的熟悉范围，他们可能还不如我们。他们只钻一件事，我们同时钻好几件事，相当于我们是中医，他们是西医，我们可以治本，他们只对某件事对症下药。

我们一个周文杰就可以抵几十万大军（笑）。一会儿跟PSA谈，一会儿跟韩国谈，一会儿跟日本谈，一会儿跟英国谈。老外就做不到，他只能谈一个事，不行再换队伍。这一步走出去，好像在一夜之间，东风日产就一年比一年好，被你们媒体称为行业合作楷模。

确实是这样，我们创造了很多合资管理思想。东风集团其他合资公司也以它为样板做对标。有的虽然嘴上不说，实际行动却在这样做。东风集团很多主要骨干都是从那里成长起来的，他们还派出去很多干部，陈斌波（东风本田执行副总经理）就是例子。

所以也没什么特别，只有走过的路，才能品尝到它的滋味。当然也有困难，合资刚开始时，语言上的障碍，文化上的障碍，都有激烈碰撞。原则问题上，咱们不让理……

▲2009年9月5日，王兆国（图右一）考察东风商用车总装厂，童东城（图右二）陪同。

您也拍过桌子？

拍过。谈判时寸土必争，寸步不让，一旦合作就一定要把心交给对方。谈对象时吵吵架可以，结婚后就得好好过日子。过日子过程中可能也会因为柴米油盐酱醋闹些小矛盾，这时就要求大同存小异。

打个比方，婚都结了，就不能再分心，要专一，要过日子，要生孩子，要养家糊口，要做到最好。事实上这么多年来，我们每季度、每半年、每年都在反思：哪些事情做得很好，哪些事情还没有做好。东风有限经常组织召开这样的会。

我们锁定一件事情：派驻员无论来自何方，企业利益最大化是我们共同追求的价值观。这是我提出来的。

什么时候提的？

2004年或者2005年，合资一两年后。

那是东风日产最困难的时候。

是的。双方吵架，吵完后坐下来谈，谈完后出台《东风日产共同行动纲领》，这句话写进了行动纲领里。双方互相信任得到什么结果？效率和效益成倍增加。更重要的是，相互之间这种信任感存在于事业中。信任感一旦存在于事业中，它就是一种精神力量。否则相互之间有怨言，想做也做不好。

东风裕隆前段时间就是这样，现在基本调整到位。

这个企业这段时间几乎没声音了。

沉默不等于不做事。需要沉默时就沉默一段时间，静下心来思考。2004年因为市场下滑，东风日产也沉默了一年多，但2005年一旦统一思想，起来速度也非常快。

谈到东风日产，我想请教您，我们怎么从历史角度评价任（勇）总？

我只能说，他在东风和日产的合资、生产经营、组织管理等过程中，有不可替代的作用。这期间他做了很多工作，这一点毋庸置疑。至于他个人的其他事情，那是两码事。

东风日产的发展离不开每个人的努力，东风日产是一个集体，是一个团队，任何一个集体一个团队都是每个人力量的集合。这个力量集合度越大，这个事业就有可能做得越好。

▲2005年11月16日，时任武汉市委书记的苗圩（图左一）考察东风十堰基地，童东城（图右一）陪同。

《汽车商业评论》：接着谈东风有限。作为一个不可复制的合资案例，这13年来，东风有限上演了太多故事。虽然跌宕起伏，但也精彩纷呈。您怎么看东风有限走过的这13年历程？它可以分为哪几个阶段？每个阶段有什么特征？

童东城：应该分4个阶段。一是合资谈判阶段，这是个很重要很重要的阶段。就是说，我家儿子看中你家姑娘，这只是老人的一厢情愿，高层就是戈恩先生和中国国资委，国资委主任李荣融是我们家长，包括吴邦国同志。他们互相之间看上了，但姑娘儿子能不能谈得来呢？

这个阶段的相关问题决定了未来走向。我认为，东风跟其他企业的谈判还不太一样，因为我们吸收了其他合资企业很多要素，上汽也好，一汽也罢，他们先走一步。日产进入中国时，国际大品牌基本都到中国来了。

二是合资组建初期，实际是两个企业、两种文化的磨合期。虽然表面上都比较客气，但骨子里都还没有摆脱原来企业的能量和内力。就像捏手一样，脸部表情看不出来，但捏手时都在比手劲儿。

磨合期其实还不是表现在合资第一年，而是在第二年。2003年7月合资，然后是半年蜜月期，相处融洽。到2004年合作协议中没写清楚的问题，没品尝过这种家庭滋味的感觉，这时候都逐渐表现出来。

但东风人很快就进行自省，觉得这样不行，不能再下赌注。因为我们已经下过赌注，把70%资源放进来，如果做不好该怎么交代？同样，这是日产在海外第一个合资公司，过去它都是独资公司，它也没经历过，也不会玩。

双方经营层也好，高层领导也好，都对这个问题表示担忧。好在彼此之间比较坦诚，有什么事情赶紧说出来。由此，字面上写的东西我们都记住了，字面上写不出来的东西，我们就找到感觉来做。包括我提出来的合资企业利益最大化是我们共同的价值追求，都是那时候大家碰撞出来的，不是从天上掉下来的。

自省阶段很短，到2004年底、2005年初基本回到正常状态。那时候，我和中村克己（东风有限第一任总裁）也经常干一干，但我们私人关系很好。我老说他抠，中方投资一点钱，他抠得死死的。他们做的第一辆天籁车型模具，比广州雅阁模具贵得多，我们发现了问题。拿给中村看，他傻眼了，马上派人查，查完后向我们道歉。这就是一种坦诚，后来双方进入良性循环。

三是高速发展期。共同行动纲领出台后，就到了合资企业爆发期，东风日产以高于行业三倍增速发展，这都是基于前期的工作。

四是战略调整期。为追求更高目标，东风有限进行重大战略调整，以东风启辰面世为代表，东风商用车和东风柳汽调回集团，东风有限专心致志做乘用车和轻型商用车。目前这个调整期正在执行阶段。

两天前，东风启辰成立。总体看，这是一件大好事，但业界也有担忧，离开东风日产的背书后，东风启辰的羽翼是否已经丰满？能否从您的角度给我们作些解读？而且我听说最早的提议是来自竺（延风）董，真是这样的吗？

竺董是站在大自主品牌角度提出来的。就东风有限而言，我们也曾动过其他一些组合方式念头，日产也有一些考虑……启辰品牌战略正在实施阶段。

▲2016年5月23日，李克强总理考察东风商用车重卡新工厂。

人们都说，打江山难，但要守住江山更难。经过东风商用车剥离，东风英菲尼迪加入和东风启辰独立后，现在的东风有限已经不再是当年的东风有限，您怎么看它未来发展？

你可以去关注东风有限要发布的新中期事业计划。我已经离开东风有限，就不便再说什么。虽然我参与了整体规划设计，最近他们可能又做过一些调整，具体情况还是以他们发布的为准。

总结一下，东风有限发展分为四个阶段，从谈判阶段，到合资初期的蜜月阶段，到调整后的高速发展阶段，再到现在的新平台上做提升，这就是关润（东风有限总裁）要做的事情。

最近两年关于一汽和东风要合并的消息被业界炒得沸沸扬扬。我们知道，东风与一汽有着血浓于水的渊源。包括您本人，也曾被派到一汽学习。您怎么看合并问题？其他行业的央企重组会在一汽和东风上演吗？

从国家宏观战略角度看有两个阶段，一是通过竞争，提升企业生存能力；二是把有效资源进行更大范围整合，减少成本。这两种方式都可能。钢铁行业、石油行业和电信行业都已开始实施。 

各行各业都有各自特性。中国汽车行业，不是说一汽和东风，本来就面临重组问题，因为太多太散。这样说吧，重组是必然的，但是否是一汽和东风的重组就很难说。该重组谁呢？重组那些落后的产能，重组那些没有竞争力的企业，重组那些扰乱市场的企业，这是应该的。

一汽和东风这两条大鱼已经够大，如果把它变成鲨鱼，那就吃不了小鱼，小鱼会从腮帮子跑过去的。是不是这个概念？小鱼们破坏了行规，我们也是受害者。先不说轿车，你去看看商用车领域，有多少不是仿冒解放，不是仿冒东风的？

客车底盘是东风的看家本领，就有企业把东风客车底盘买过去，测绘后连商标都是东风的。10年前我去看过，甚至有企业的文件号都用东风的，现在可能改了。所以重组是必需的，重组的目的是什么？无非让它降低成本，提高竞争力。

既然把分散的合并起来，同样也有把合资太大的分散，更利于竞争。中国是多元结构经济，这样做有可能。对汽车业我坚持要重组，因为又大又散，全球汽车厂都没有中国多，全球汽车业也没有中国乱。

▲2015年1月26日，东风商用车公司成立。图左二为童东城。

《汽车商业评论》：童总，您的经历很特殊。您几乎经历了东风公司历任领导：黄正夏、陈清泰、马跃、苗圩、徐平和竺延风，他们对您有什么样的影响？

童东城：我这样看，分三类：我的长辈；我的老师和我的同事。他们个性不同，各有其长，且各有各的风格，用一种模式管理肯定不可能，但他们对东风事业是一致的，可以说倾注了全部精力。

黄正夏同志不用说，是长辈。清泰同志回东风，我接待过多次，就住在我们汉办，用他话说，回家了，就住家里。回十堰就住一招，在招待所吃饭，服务员基本没变，只是从年轻小姑娘变成50多岁的老太太，他还叫人家小××，人家也都称他陈厂长，很有亲切感。

您本人的经历其实就是一部励志大片。我们都很感兴趣，您是如何从一个发动机厂的徒工成长为一个中央企业的班子成员的？

也没什么特别。我讲过26年的成长，是这块土壤，这块土壤中的肥料滋养了我。一个孩子成长得好不好，与母亲的乳汁很有关系。做工人也好，一般管理员也好，做共青团工作也好，领导一个科室甚至一个车间也好，干一件事情就倾心去做。

要多注意和观察别人成功的地方，也不要忘了别人没有成功的地方，把它移植到你身上来，就知道如何避免。当然更多还是环境，这又回到第一个话题，人们的社会存在决定意识。

......

未完待续。详细访谈报道请见《汽车商业评论》2017年5月刊。