张华芳：区域强所的坚守与破局——打造应对不确定性的敏捷团队丨律新社2025品牌盛典经典演讲

博和汉商律师事务所上海办公室成立于2008年，经过17年的发展，现已拥有300余名律师，并在长三角地区设立了7家分所，常州分所是其中第四家。目前，郑州分所也正在筹建中，这标志着博和汉商总所正在稳步向全国拓展。与许多律所的全国乃至全球布局相比，常州分所更专注于本土市场的深耕。自2021年11月成立以来，常州分所从最初的12人团队扩展至51人，年创收从不足1000万元增长至超4000万元，在常州建立了显著的影响力。当然，快速发展的过程中也伴随着诸多挑战，这些挑战正是分所不断前行的动力。目前来看，常州律师业务的不确定性已经凸显。

在区域法律服务市场的角逐中，头部律所的虹吸效应尤为显著。以常州本土企业天合公司为例，其虽深植于本土土壤，但核心法律业务却长期被京沪大所占据。即便是如比亚迪等外来企业的常州分支机构，其重大项目的法律服务亦由一线律所锚定，本土律所往往仅能承接基础性事务。面对此种格局，常州律所如何破局？当京沪律师受限于服务半径，本地律所通过专注于处理劳动争议等更需现场快速响应的法律服务，逐渐建立与大企业的合作关系。这种策略不仅让本土团队在大型企业的服务链中分得一杯羹，更能悄然拓宽业务边界，增强与大型企业的业务联系。

在经济下行压力与市场环境变化的双重夹击下，中小企业的生存困境愈发凸显。尽管常州尚未出现如东莞般的大规模企业倒闭潮，但部分中小企业仍难逃经营困境。对于这些仍在坚守的企业，常州分所采取了“共生共长”的策略，在法律服务收费上给予弹性优惠以减轻企业负担，构建了更深层的客户黏性，为未来的业务拓展埋下伏笔。

在区域法律服务市场中，同质化竞争已成为不可忽视的行业痛点。以常州为例，一家企业客户的法律顾问年费可达5万元，然而如今部分律所已将报价压低至3万元，价格战愈演愈烈。如果连顾问单位都守不住，我们的诉讼业务也将失去根基。最终，团队达成共识，即使降低服务费用，只要客户具备潜在的业务衍生价值，仍可纳入服务范围。这种灵活调整的背后，是对“基本盘”的深刻理解：顾问单位不仅是稳定的收入来源，更是后续诉讼、专项服务的入口。

律所碰到过一个典型案例： 一位溧阳市的客户因贪图低价，选择在抖音上以3000元聘请律师代理案件，远低于市场常规的3万元收费标准。 尽管服务响应迅速，但最终因律师专业能力不足导致败诉。 这一结果让客户深刻意识到，低价服务的背后，往往是更高的隐性成本。 这样的案例越多，越能凸显专业律师的价值。 常州分所的策略是不参与低价竞争，而是通过高质量服务筛选目标客户，当客户经历过低价服务的教训，自然会明白什么是真正的专业价值。

随着AI技术的发展，越来越多的客户尝试通过在线平台自行寻找法律解决方案。然而，常州分所对此持审慎乐观态度，AI或许能提供基础的法律信息，但无法替代律师的专业判断与深度服务。

在团队建设上，常州分所始终坚持“宁缺毋滥”的原则，拒绝盲目扩张。常州分所很少对外公开招聘，有时发布招聘信息的目的，恰恰是为了“拒绝”那些通过人情关系推荐的不合适人选。这种看似矛盾的做法，实则体现了分所对人才选拔的严格标准。在具体执行中，常州分所从四个维度构建核心团队：

（1）专业型人才： 专业能力被视为律师的立身之本。分所优先引进资深律师、前法官以及高校法学教授，确保团队在专业领域的深度与广度。

（2）资源型人才： 通过吸纳具有丰富政商资源的律师，分所逐步建立起覆盖常州及周边地区的客户网络，为业务拓展提供持续动力。

（3）管理型人才： 为提升律所运营效率，分所引入具有海外执业经验的管理人才，借鉴国际化律所的管理模式，优化内部流程。

（4）德高望重型人才： 这类人才主要承担协调内外部关系的职能，确保团队在复杂环境中保持高效协作。

在人才战略上，常州分所秉持“内外兼修”的理念，既注重对外吸引优秀人才，也重视对内培养现有团队。吸引优秀人才的前提，是自身足够强大。只有律所具备良好的发展前景与专业声誉，才能吸引到志同道合的律师加入。

首先，分所选择入驻常州核心地段的顶级写字楼，不仅为团队提供舒适的工作环境，更通过高品位的办公空间传递律所的专业形象，增强客户信任感。其次，分所注重打造独特的文化氛围，通过定期活动、团队建设等方式，增强成员的归属感与认同感，避免因文化缺失导致人才流失。尽管常州分所的品牌建设尚处于起步阶段，但通过每月1-2次的宣传活动，以及借助上海总所的全国性品牌资源，分所正逐步在区域市场中树立专业形象。