富甲美国: 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传
狗熊简评
概要
本书原名叫做美国制造（Made in America），其实的确讲述了一个非常标准的美国梦的故事。山姆·沃尔顿是一个典型的美国中部小镇倔强的生意人，最大的特点是坚持原则（倔），节约（抠）喜欢和人打交道（人）和精力旺盛（精）。年轻时就喜欢开着自己买的二手破飞机，去各个小镇查看地形，快速和他人谈判开店。学生时代在学校里就练习和人沟通的技巧，在说服和谈判方面是一把好手，和乔布斯很像。大家都觉得他是一个抠门的人，实际他只是在成本和开支方面很有原则，沃尔玛的运营成本只佔营业额的2%。很多沃尔玛的经理出差时七八个人挤一个房间，因为老板就是这个样子的。这本书去除了他在媒体眼中被妖魔化的一面（私人飞机前的五分钱都要趴着去捡），还原出他原本的真实形象……怎么说呢，也是个非常有性格的倔老头了！本期书评，和你分享沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传《富甲美国》。
感受
《富甲美国》这本书是我在微信读书上读完的第一本书，也算是评测一下微信读书的app了。阅读体验上略微有些弱，和Kindle相比还有些距离，也给微信读书的团队反馈了一些建议。这次是使用高效阅读的方法，结合了听说和快速阅读，大概花了两个半小时左右读完，效率一般，还行吧。
我觉得沃尔玛的成功在于一种把全部精力都聚焦在销售上的技巧，就像大自然里的生物一样，沃尔玛就像非洲大草原上的猎豹，把自己的速度练到极致，其他弱点可以被速度所弥补。初期沃尔玛路子非常野，走的是拼多多那种农村包围城市的路线，促销时也非常粘地气，后勤基本没有，采购和仓储，也做得很糟糕，但是全部精力都集中在折扣满满的促销活动上。一直以顾客为视角，把实惠让给顾客，打破了当时批发中间商的30%利润率，以销售为驱动，最终业务蒸蒸日上！
从个人视角来说，我学习到的就是山姆沃尔顿那种经历慢慢不断拼搏的精神：早晨4、5点就开始工作，一直到当天凌晨。疯狂出差，甚至驾着飞机，以生命危险不断巡视，数十年如一日。每天睁开眼睛时就在想今天可以怎么改善自己，非常厉害。另外以他的个人成长经历来说，想要成为成功的商人，一定要和人打交道！
本书的美国版，颜色好像更舒服一些
阅读目的
学习山姆·沃顿的个人行为，选择适合自己的方式并运用到自己的生活中。整理出三个以上沃尔玛成功的案例，作为自己之后分享案例保存。
本书简介
1962年，山姆·沃尔顿向亲人借钱建立了第一家沃尔玛零售店；如今，沃尔玛成为了“《财富》世界500强”排名第一的公司。依靠沃尔顿独到的经营哲学，沃尔玛年营业额超过5000亿美元，超越了电信、能源、金融行业的巨头，成为人类历史上最庞大、最有权力的企业。沃尔玛的成功，使沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔·盖茨资产的两倍，富甲美国。
想要真正学习沃尔玛的创业精髓，你只需要阅读1本书：《富甲美国：沃尔玛创始人山姆．沃尔顿自传》，沃尔玛创始人唯一亲笔撰述的回忆录，真正深入了解沃尔玛精神和运作模式最具权威性的著作。
在沃尔顿创立沃尔玛的过程中，其创意之新，总叫读者称奇：沃尔顿开创了许多领先的经营管理理念：价格性差异、扁平化管理、标准模式、精准营销、供应商战略……此外，沃尔顿用幽默有趣的语言写就本书，让读者全完没有阅读一般财经管理书籍的负担，反而在简洁生动的阅读中，把管理的秘诀映入脑海，也因此更能灵活运用这些秘诀。
翻开本书，学习山姆·沃尔顿改变世界商业形态的经营哲学。
Author
穿灰西装Boss风的老年山姆
山姆·沃尔顿(1918-1992)，沃尔玛创始人。1945年从一家“五毛店”开始进入零售业， 1985年成为美国首富；2001年，他创建的沃尔玛帝国成为世界500强第一名，沃尔顿家族的5人包揽“福布斯”财富排行榜第7至第11位，成为世界上最富有的家族。
山姆·沃尔顿把低价销售、疯狂促销的理念带入零售业，创立了一套严密的商业哲学，改变了美国乃至全球的现代零售业形态。
摘记
◆ 第6章 沃尔玛早期的疯狂促销
那些真正以销售为驱策的商人，总是能不断改善运营状况。但那些以运营为驱策的人往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。所以山姆的“商品促销狂热症”既是一场好玩的游戏，我们都从中得到了许多乐趣，同时也是我们能够创造出非同寻常的单位面积销售额的关键所在。
◆ 第10章 小镇扩张：占领折扣销售处女地
人们想用几句话归纳沃尔玛的传奇故事时，通常会把我们的成功秘诀总结为：“噢，他们赶在所有人之前进占了小型城镇。”
我们可能比绝大多数零售商早十年从空中勘测店址，而且通过这种方式，我们找到了大量绝佳的地址。从空中俯瞰，我们能够考察到交通流量，看到城市和镇子的发展方向，还能评估竞争对手占据的地形——如果那儿有竞争对手的话。然后我们就能拟定适合当地的建店方案。
他们固守着长期以来老旧的百货店经营模式。他们太习惯于45%的利润了，绝不会放手。对他们来说，要把原来卖8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是很难的。我们借由我们的低成本、低损耗和低价格，打开了一片天地，终结了百货店经营理念占主流的时代。
总是以沃尔玛棒球帽在媒体亮相的山姆
◆ 第11章 建立合伙关系
零售业中，不管你怎样削减工薪总额，它总是经费开支中最重要的部分之一，而经费开支则是你必须千方百计加以控制以保持利润率的决定性因素之一。
这个事实就是，你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。
各个分店，我们会公布该店的利润、进货、销售和减价情况。所有这些信息基本上都是定期发布的，而且我们可不是只向经理和经理助理公布，店里的每个员工、每个小时工、每个兼职工，都能分享这些信息
◆ 第12章 退居幕后
我们的基本原则：保持低成本，教导我们的员工关心我们的顾客，还有，坦率地说，拼命干活，疯狂促销。
◆ 第14章 一切围绕顾客
年以来，我们完完全全地遵循着这样一条原则：那些住在乡村和小镇上的顾客，和他们那些离开农场搬到大城市去的亲戚朋友一样，也想要买到上好的商品。当我们在这些小镇上开店，保证每日低价、购物三包、便利的购物时间，而作为我们对手的那些老式杂货店，仍然收取45%的商品利润、商品品种有限、购物时间有限，他们立马就被我们打败了。
要想在同沃尔玛或是任何其他大型零售商的竞争中取得成功，其实有很多途径。但不管什么途径，有一条原则是基本的：你必须关注顾客的需要，然后满足他们。
我总是跟采购员们说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为顾客谈判。而顾客理应获得你能得到的最优惠价格。永远不要对某个供货商感到抱歉。他知道自己的东西能卖什么价，而我们要拿到最低价。”
“好吧，我会考虑的，不过我会到你的竞争对手那儿转转，要是他给的价钱是90美分，那这笔生意就归他了。所以，你确定1美元就是你们的底价了？”
飞行员山姆
◆ 第17章 谦虚经营的六个要素
宝洁公司卖给沃尔玛的产品比卖给整个日本的都要多呢。
对我们来说，着眼小处是一种生活方式，几乎成了一种习惯。而且我觉得着眼小处是一种几乎任何企业都能够靠它赢利的方法。你的企业越大，你可能会越迫切地需要它。
下面就是我们在沃尔玛施行的六种较为重要的方法，以真正做到着眼小处。
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一次只考虑一家店
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沟通，沟通，再沟
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听取最基层的声
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下放责权
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集思广益
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保持精简，反对官僚
那时候，我设法推行2%的营业费用制度。换句话说，销售额的2%应该足以支付我们的差旅费、办公费、我的工资和巴德的工资——在我们开始增设地区经理或是其他事务部门之后，还有这些人的工资。不管你信不信，我们从5家店发展到现在2000多家店，这条基本准则从没变过。
◆ 第19章 成功经营的十条法则
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法则1：献身事业
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法则2：与所有员工分享利润，将他们视为合伙人
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法则3：激励你的同事
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法则4：与同事尽可能多地交流每件事情
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法则5：感激同事为公司做的每一件事情
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法则6：成功了便尽情庆祝
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法则7：倾听公司里每个人的意见
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法则8：超越顾客的期望
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法则9：比竞争对手更好地控制成本
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法则10：激流勇进，独辟蹊径，藐视常规
◆ 第20章 销售，我一生的激情所在
人生是一场公平的交易。要是我想达到我给自己设下的目标，就必须每天都为之奋斗，坚持不懈。
我每天一起床，脑子里就想着要去改进些什么。
第一个问题是，像沃尔玛这样的故事，在现在这个时代还会不会发生了？我的回答当然是肯定的。就在这会儿，世界上的某个地方，就有某个人——也可能是成百上千个人——有着满腹好点子，足够把这样的故事再从头上演一番。只要你怀着足够的热情和渴望去达成那些成功的必要条件，这样的故事就会重演，而且会一次又一次地重演。最最重要的，是要具备在经营管理上不断学习、不断提出问题的态度和能力。
第二个问题是，要是我今天是一个年轻人，有着同五十年前的我一样的才能、干劲和抱负，想要开始创业，我会从事什么工作呢？这个问题有点不好回答。我不能确定地说我会做什么，不过我肯定我会去卖东西，而且我希望是在零售店里面，这样的话我就能同街头的顾客直接打交道了。我想我会研究今天的零售业，然后选择某个最能替顾客省钱的买卖。也许是某些专卖店，和计算机相关的东西；也许是Gap服装专卖店；甚至是美体小铺也不一定。
我们没有制度。我们没有货物分类程序。我们没有一个基本的商品分类表。我们自然也没有任何类型的计算机。事实上，在今天回顾过去时，我认识到在创业之初，我们真的有那么多的地方做得很不到位。不过我们想方设法，以尽可能低的价格出售我们的商品，正是这一点，使得我们在最初十年里以良好的势头不断发展——通过这一点，以及通过建立与顾客之间的联系，在较小的市场里持续不断地提高销量。
没有计算机，山姆·沃尔顿不能取得今天的成就，不可能以他的方式建立起现在这种规模的零售帝国。
零售业中，你或者是以运营为驱策——这种情况下你的主要精力应该放在减支增效上——或者你是以销售为驱策。那些真正以销售为驱策的商人，总是能不断改善运营状况。但那些以运营为驱策的人往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。
山姆让我们每个星期递交一份本分店的销售报告，报告中还得附上一项“最热销商品”。
自传里提到的沃尔玛竞争策略里，印象比较深的是，他对于控制支出惊人的寂静，这也是很多媒体报道，他是重点抓住的一个亮点，比如一块钱不舍得出，公司员工出差八个人及一间房间，等等在媒体报导下，他就是一个吝啬鬼地上，有五分钱都会去剪的人。等另一个角度如果是以他的视角来看，事情并不是这样。在70年代60年代沃尔玛刚刚创办他四处开着汽车去筹备新店的时候，花了大量的时间在驾驶上。这时他就想如果能够有飞机速度就会快很多。于是她花钱买的家双排座的二手小飞机，自己开着去筹备新店事宜。速度当然比开汽车要快得多，玩过大富翁的都知道。
这就是沃尔玛厉害的地方，他们发现控制成本能够最大程度让利给消费者了，每一块钱，都会对他们新场投资的合力，而如果自己我必要的开支，最终还是消费者买单，最终会降低他们的竞争优势。
他面对你的时候，他会直视着你——头微微侧向一边，前额微微皱起——然后不停地从你嘴里榨取每一点信息。他会一直做零碎笔记，并且把谈话推得越来越深入。两个半小时后，他离开了，我也完全被榨干了。我还不太清楚自己刚刚会见的是什么人，不过我确信，我们将会听到更多关于他的事情。
在某本商业刊物上读到，1976年业界前100名折扣销售商中，已经有76家不在了。这些消失的商家与我们相比，有不少在创业时拥有更为雄厚的资本和更加清晰的目标，而且因为位于大城市，所以拥有更好的机会。它们就好像滑过天边的流星，只辉煌了一瞬间就消逝了。我开始思考究竟是什么使得它们失败，而我们又是为什么一直保持良好势头的。一切归结为一点，它们不关心顾客，不关心店铺，没有使店里的员工具备端正的态度，它们会失败，因为它们甚至从未试着真正关心过自己的员工。
我一向觉得，一个人要是能够理好自己的财务，肯定也能出色地管理我们的店。
会同看到的每个人打招呼（读书时就如此）
沃尔玛的定价策略：1元能卖出去，就不要设成1.5元，你的出货量会大大增加。
租金超过营业额的5%，已经超过警戒红线了。
在小镇纽波特上买下了一个店，花了五年，做成了最大的店（冰淇淋机的成功）。但因为房东收回店面，无法续租。收获：对于法律条款更加认真。把店买了，有点余钱。那年32岁，四口之家。
沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。
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