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战略要回答的三个问题

MBB一点通 · 公众号 · · 2024-12-17 08:00

正文

引言

企业谋求发展，得先把一些关键事情想清楚。首先得知道自己的发展方向和目标是什么，得明确自己主要做什么业务，想在这个业务上做到什么程度，取得什么样的成绩，这是企业战略里很重要的一点。然后呢，企业为什么要朝着这个方向走，背后的原因也得搞明白。是为了给客户提供更好的东西，让股东能得到好处，还是为了对社会和环境尽一份责任呢？这些因素都在影响着企业战略的制定。最后，就是要想好怎么去实现这个战略，得规划好具体的路该怎么走，企业里的各种资源怎么分配才合理，还有可能会碰到哪些困难和风险，又该怎么去解决和应对。

本期要讲的战略三问” 分别从目标确定、动机探寻以及路径规划这三个关键维度出发，为企业深入剖析自身战略提供了全面且具有深度的视角。通过对这三个问题进行严谨的思考和精准的解答，企业能够更加明确自身的定位和发展方向，挖掘出战略背后的深层次驱动力，同时制定出切实可行且富有成效的战略实施路径。

接下来，我们将对 “战略三问” 展开详细深入的探讨与分析。

战略第一问：要去哪里？

“要去哪里”？这是关乎企业命运走向的核心问题，其本质就是准确地确定企业的发展轨迹和目标归宿。

古人说：“志不立，天下无可成之事。”

对企业来说，如果没有清楚明白的发展方向，那就跟在茫茫商海里没了导航的船一样，只能到处乱漂，到最后肯定会在激烈的市场竞争里被淘汰掉。

那企业的“要去哪里”都包含啥呢？

主要有两个重要方面：一是企业的核心业务范围和承担的使命；二是企业追求的远大理想和分阶段能衡量的目标设定。简单来讲，就是得清楚企业是干啥业务的，想发展到啥程度，能有啥成果。

就拿苹果公司来说，它的核心业务主要是搞高端电子产品的研发、生产还有销售，像 iPhone 智能手机、iPad 平板电脑、Mac 电脑这些智能设备就是代表。苹果的使命是用创新的科技产品，改变人们生活和工作的方式，给大家带来从来没有过的创造力和方便的体验。

苹果的愿景呢，是打造一个极致创新、引领科技潮流的全球品牌，让它的产品成为科技和美学完美结合的榜样，深深融入并改善人们生活的各个角落。它的长期目标是一直占着全球高端电子产品市场的头把交椅，不断扩大用户群和市场份额，靠不断的技术创新和产品更新换代，巩固品牌忠诚度，还得推动整个科技行业往前走，带来变革。在具体的目标指标上，它要追求赚很多钱，利润很高，产品利润率保持在高位，提升品牌在全球消费者心里的知名度和美誉度，在新兴市场和细分市场里，像智能家居、可穿戴设备这些相关领域，不断扩大影响力，增加市场份额。

再说说可口可乐公司，它是以生产和销售各种饮料为核心业务，最出名的就是可口可乐饮料。它的使命是给全球消费者提供好喝、清凉还能让人开心的饮品，传播快乐和分享的品牌文化。

可口可乐的愿景是成为全球最有价值、最有影响力的饮料品牌，不管是在大城市还是小乡村，它的产品都能在人们休息、聚会的时候必不可少。它的目标包括在全球饮料市场一直保持销售份额领先，不断推出新口味、新包装的饮料来满足不同地方、不同消费群体各种各样的需求，通过大规模的市场营销和品牌推广活动，让品牌在消费者心里的印象更深，提高品牌的市场渗透率和忠诚度，同时积极拓宽全球销售渠道，和各地的经销商、零售商好好合作，保证产品能方便地送到每个消费者手里，在营收和利润上一直稳定增长，在社会责任方面也积极做事，比如推广环保包装、支持公益活动，来提升品牌在社会上的形象和名声。

企业的发展方向呢，首先得搞清楚主营业务的边界和拓展的路咋走，得想想是不是要进入相关的产业领域，这个会直接影响企业在产品研发的时候重点往哪放、品牌建设往哪使劲以及企业做重大战略决策的时候咋定。而目标呢，就涉及具体的财务指标，像营收有多少、利润水平怎么样，还有市场指标，像市场占有率能提高多少、品牌在不同地区和消费群体里的影响力咋扩大等好多能量化、能评估的标准设定。

总的来说，这个部分的头一件事，就是根据企业现在有的资源和能力情况，靠着企业领导的战略眼光和全体员工共同的愿景当内在动力，确定清楚而且有前瞻性的企业远景和核心战略框架。一般来说，企业远景和核心战略在一段时期里是比较稳定、连贯的，就像企业长期发展的灯塔一样。

围绕这个远景和核心战略，再进一步把企业的事业领域范围咋界定、核心产品咋规划咋打造、服务价值咋塑造咋传递以及阶段性经营目标咋设定咋分解都弄清楚，这样就能弄出一套完整而且能实际操作的战略规划体系，带着企业在复杂多变的市场环境里稳稳当当地往前走，慢慢实现宏伟的战略蓝图。

战略第二问：为什么去？

“为什么去” 这个问题，是深入探究企业战略核心的关键所在，其目的是找出战略背后隐藏的那些深层次动机以及所追求的价值。

就像人们常说的：“不忘初心，方得始终。” 企业要是不清楚自己为什么踏上这条发展之路，就好像在没有目的地的道路上盲目奔跑，跑着跑着可能就迷失了方向，最终在竞争激烈的商业世界里难以立足。

那企业战略中的 “为什么去” 又主要包括哪几个重要方面呢？

主要也是有三个关键的部分：一是怎样为客户创造价值；二是如何给股东带来利益；三是承担起什么样的社会与环境责任。简单说，就是要搞清楚企业是为了谁而努力，又要达成什么样的目标。

先说说亚马逊公司吧。在客户价值创造方面，亚马逊全力打造了全球超级庞大的电商平台，上面的商品种类几乎涵盖了人们生活的方方面面，从日常用品到高端电子产品，从书籍到生鲜食品。而且，亚马逊在物流配送上大力投入，不断优化配送速度和服务质量，像亚马逊 Prime 会员服务，能让会员享受快速的免费配送，很多商品甚至可以在下单后的一两天内就送到顾客手中。此外，亚马逊还通过先进的大数据分析技术，根据顾客的浏览和购买历史，为顾客精准推荐他们可能感兴趣的商品，极大地方便了顾客购物，节省了顾客的时间和精力，让购物变得更加高效和便捷，从而赢得了全球数亿消费者的信赖和喜爱。

在股东利益回报上，亚马逊有着长远的规划。虽然在前期，亚马逊大量投入资金用于基础设施建设、技术研发和市场拓展，导致利润并不高甚至出现亏损，但这些投入都是为了构建强大的竞争壁垒。随着规模效应的不断显现，亚马逊的营收开始大幅增长，利润也逐渐丰厚起来。它通过不断拓展业务领域，如进军云计算服务（AWS），成为全球领先的云服务提供商，为企业带来了巨额的利润增长点。同时，亚马逊的股价也一路攀升，为股东们创造了极为可观的财富增值，让股东们收获了长期的高额回报。

亚马逊在社会与环境责任方面也积极行动。在社会层面，亚马逊创造了大量的就业岗位，不仅在美国本土，在全球各地的物流中心、数据中心和运营机构都吸纳了众多员工。而且，亚马逊还积极推动数字阅读和教育普及，比如它的 Kindle 电子书设备和丰富的电子书籍资源，让更多人能够便捷地获取知识。在环境方面，亚马逊致力于减少包装浪费，推广可降解包装材料，并且大力投资可再生能源项目，在其数据中心和运营设施中提高能源利用效率，努力降低对环境的影响，展现出一个大型企业对社会和环境应有的担当。

再看看耐克公司。耐克以设计、生产和销售运动鞋服等体育用品为核心业务。在客户价值创造上，耐克专注于运动科技的研发创新。它的运动鞋采用了各种先进的技术，比如 Air Max 气垫技术，能为运动员和运动爱好者提供出色的减震和支撑效果，提升运动表现并减少受伤风险。耐克的运动服装也采用了高科技面料，具有透气、排汗、轻便等特点，让穿着者在运动时感觉更加舒适。同时，耐克还通过签约众多知名运动员，打造了极具影响力的品牌形象，让消费者在购买耐克产品时，不仅是购买了一件运动装备，更是在表达一种对运动精神的追求和认同，满足了消费者在心理和功能上的双重需求。

对于股东利益回报，耐克凭借其强大的品牌影响力和全球营销网络，保持着较高的产品利润率。它通过不断推出新款产品，举办大规模的营销活动，如奥运会、世界杯等体育赛事期间的广告宣传，刺激消费者购买，从而实现营收的持续增长。耐克在全球各地开设专卖店和电商平台销售渠道，扩大市场份额，同时合理控制成本，提高运营效率，使得股东能够获得稳定且可观的投资回报，其品牌价值在市场上也一直名列前茅，为股东的资产增值提供了有力保障。

在社会与环境责任方面，耐克积极推动体育公益事业，比如开展青少年体育培训项目，为贫困地区的孩子提供运动装备和运动场地，鼓励更多人参与体育运动，促进了体育文化的传播和社会健康意识的提升。在环保方面，耐克努力减少生产过程中的碳排放，研发环保型的材料用于产品制造，并且在产品回收利用方面也进行了积极探索，提高了资源的循环利用率，在消费者心中树立了良好的企业公民形象。

这个部分的重要之处就在于，要依据企业所处的市场环境、自身的资源和能力，把客户、股东和社会环境的需求综合起来考虑，构建一个完整清晰的战略价值体系。这个体系在企业发展过程中虽然会随着情况变化而调整，但始终围绕着为客户、股东和社会创造价值这个核心。围绕这个体系，企业再制定具体的行动计划，比如产品创新怎么做、市场怎么开拓、社会责任项目怎么开展等，这样企业就能在发展的道路上，既实现商业目标，又兼顾各方利益，一步一步朝着战略目标稳步前进，实现可持续发展。

战略第三问：你要怎么去？

俗话说：“没有金刚钻，别揽瓷器活。”

企业光有远大的目标还不行，还得有能实现目标的真本事，得知道具体怎么做，不然就像只有想法却没工具和技能的工匠，根本没法把活干好。

那企业的 “要怎么去” 包含哪些重要部分呢？

主要还是有三个方面：一是想好走哪条路去实现战略，也就是规划战略路径；二是把企业的各种资源合理安排好，让它们能被充分利用起来；三是提前察觉可能遇到的风险和挑战，并且有办法去解决。简单说，就是确定路线、调配资源、应对困难。

就拿华为来说吧。在战略路径规划上，华为一直坚持大力投入研发，走技术创新驱动的道路。在通信领域，它不断钻研 5G 等前沿技术，从基础研究到产品开发，一步一步打造出领先的通信设备和解决方案。比如，它在全球很多地方建立研发中心，聚集大量优秀人才，一起攻克技术难题。而且，华为还积极拓展全球市场，先从一些发展中国家入手，慢慢打开局面，再向发达国家进军，通过优质的产品和服务赢得客户信任，不断扩大市场份额，这就是它逐步实现成为全球通信行业领导者这个战略目标的重要路径。

在资源配置方面，华为把大量的资金都投到了研发上。每年都拿出很多钱来搞新技术研究、新产品开发，还培养了很多专业的技术人才，给他们提供良好的工作环境和发展机会，让他们能专心搞研发。同时，华为也注重在生产制造、市场营销等环节合理分配资源，像建设高效的生产基地，打造专业的营销团队，确保整个企业的运营都能顺利进行，每个环节都有足够的资源支持，这样才能保障战略路径能走得通。

面对风险挑战时，华为也有很多办法。在国际竞争中，有些国家对华为进行技术封锁和市场打压。华为一方面加大自主研发力度，努力突破关键技术瓶颈，减少对外部技术的依赖，比如在芯片研发上持续投入；另一方面，积极拓展其他市场，和更多的合作伙伴建立良好关系，寻找新的发展机会。在技术快速更新换代的挑战面前，华为建立了完善的研发管理体系，能够快速响应技术变化，及时调整研发方向，保证自己的产品和技术始终处于行业前沿。

再看看海底捞。海底捞是以火锅餐饮服务为核心业务的企业。在战略路径规划上，它主打服务差异化战略。从顾客进门的那一刻起，就提供超贴心的服务，比如热情的接待、快速的安排座位、提供免费的小吃和美甲服务等，通过这些独特的服务体验吸引顾客，让顾客觉得在海底捞吃火锅不仅仅是吃饭，更是一种享受。而且，海底捞还注重品牌扩张，在国内很多城市甚至国外开了很多分店，不断扩大品牌影响力和市场覆盖范围。

海底捞在资源配置上，重点投入在员工培训和店面运营上。它花很多钱和精力培训员工，让员工都能提供高质量的服务，因为它知道员工是实现服务差异化战略的关键。在店面运营方面，它精心设计店面环境，保证食材的新鲜和供应，优化服务流程，让每个环节都能高效运转。同时，海底捞也利用现代信息技术，开发线上点餐、预订等功能，提高运营效率，这些都是合理配置资源来支持战略实施的表现。

在风险挑战应对方面，餐饮行业竞争非常激烈，新的火锅品牌不断出现。海底捞为了应对竞争，不断创新菜品，定期推出新的锅底和小吃，满足顾客的新鲜感。在食品安全问题上，海底捞建立了严格的食品安全管理体系，从食材采购源头把关，到厨房加工过程监控，再到上桌前的检查，每一步都严格要求，一旦出现食品安全问题，能迅速处理，减少负面影响，保障品牌形象和顾客信任。

总之，这个部分讲的是战略能不能成功实施，关键就是要根据企业的战略目标和企业内外的情况，搞出一套好用、灵活的战略实施体系。这个体系要有明确的战略路径规划，合理的资源配置方案，还有完善的风险应对办法。

企业发展不同阶段战略三问的动态演变

不同的行业、处在不同发展阶段，还有规模不一样的企业，在回答“你要怎么去”这个问题的时候，它们的战略办法、资源咋分配、咋应对风险，这些都有很大的差别。

创业初期：

“要去哪里”侧重于寻找市场机会与产品定位，目标往往较为单一与聚焦，如开发一款具有创新性的产品并初步打开市场；“为什么去”主要围绕生存与初步发展动机，如获取第一桶金、验证商业模式可行性等；“要怎么去”则更多依赖创始人团队的个人能力与有限资源，采用低成本、高效率的创业策略，如精益创业方法，快速迭代产品与服务，灵活调整业务方向。

成长阶段：

随着市场份额的扩大与企业规模的增长，“要去哪里”的目标变得更加多元化与长远，大概包括市场份额进一步提升、产品线扩展、品牌知名度提升等；“为什么去”的动机也从单纯的生存发展向追求规模经济、竞争优势巩固、品牌价值塑造等方面转变；“要怎么去”则需要构建更为系统的组织架构、完善职能管理体系，加大市场推广、研发投入与人才招聘力度，通过规模化运营、差异化竞争策略与战略合作等方式推动企业持续成长。

成熟阶段：

“要去哪里”的战略目标更多聚焦于行业领导地位巩固、全球市场拓展、多元化业务协同发展、企业可持续发展等方面；“为什么去”的动机涵盖股东价值最大化、社会责任履行、行业生态系统构建与引领等多个层面；“要怎么去”则注重战略创新与转型，如通过数字化转型、绿色可持续发展战略实施、产业链整合与并购重组等手段，应对市场饱和、竞争加剧与技术变革挑战，实现企业在成熟阶段的转型升级与长期稳定发展。

衰退或转型阶段：

当企业面临市场衰退、技术替代或战略失误等困境时，“要去哪里”的目标转变为寻找新的业务增长点、战略转型方向或企业重生机会，大概涉及进入全新的行业领域或对现有业务进行彻底重构；“为什么去”的动机主要是企业生存危机驱动下的战略变革需求，如摆脱困境、重新获得市场竞争力等；“要怎么去”则需要果断进行组织变革、业务剥离或重组，加大创新投入与资源整合力度，探索新的商业模式与战略路径，如传统零售企业向线上线下融合的新零售模式转型过程中，重新规划战略目标、调整战略动机，并制定一系列包括数字化营销、供应链重构、门店体验升级等在内的转型战略举措。

行业特性对战略三问的影响

高新技术行业：以人工智能行业为例，“要去哪里”的战略目标往往围绕技术突破与创新应用展开，如开发更先进的人工智能算法、拓展在医疗、金融、交通等多领域的应用场景，目标设定具有高度的前瞻性与不确定性；“为什么去”的动机除了商业利益追求外，还注重技术领先带来的行业话语权与社会影响力，以及推动行业技术进步的使命感；“要怎么去”则需要在研发投入上保持高强度，吸引顶尖科技人才，建立产学研合作联盟，同时应对技术快速迭代与市场竞争带来的高风险，如技术伦理争议、数据安全挑战等，战略实施路径强调创新驱动与风险管控的平衡。

传统制造业：如钢铁行业，“要去哪里”的战略目标更多集中在提高生产效率、降低成本、优化产品质量与结构、拓展下游市场等方面，目标相对较为稳定与可预测；“为什么去”的动机主要源于市场竞争压力与股东盈利要求，通过规模经济、成本控制与产品差异化来获取竞争优势与利润回报；“要怎么去”侧重于生产流程优化、设备升级改造、供应链协同管理、市场营销渠道拓展等传统制造业管理手段，同时也面临着环保政策压力、原材料价格波动等行业共性挑战，战略实施注重资源整合与成本效益优化。

服务业：以酒店行业为例，“要去哪里”的战略目标包括提升品牌知名度与美誉度、拓展全球市场布局、优化客户体验与服务品质、开展多元化业务（如酒店预订平台、旅游度假产品等）；“为什么去”的动机与客户满意度、忠诚度密切相关，通过提供优质服务获取高入住率、高房价与良好口碑，进而实现盈利增长与品牌价值提升；“要怎么去”则注重员工培训与管理、酒店设施与服务创新、数字化营销与客户关系管理、战略合作与连锁经营模式推广等方面，以应对服务业竞争激烈、客户需求多样化与季节性波动等特点，战略实施强调服务创新与客户体验优化。

企业规模对战略三问的差异化应用

大型企业集团：如通用电气（GE），“要去哪里”的战略目标具有高度的综合性与全球性，涵盖多个业务板块与地域市场，如在能源、航空、医疗等领域保持领先地位并实现协同发展，目标设定需要考虑全球政治经济形势、行业发展趋势、各业务板块之间的平衡与整合等多方面因素；“为什么去”的动机涉及股东价值、企业社会责任、行业领导力等复杂多元的层面，通过多元化业务布局与全球资源整合来分散风险、创造综合价值；“要怎么去”需要构建庞大而复杂的组织架构与管理体系，实施多层次的战略规划与管控机制，包括总部战略规划、业务单元战略制定、职能部门战略协同等，同时注重战略并购与重组、技术研发全球化、人才全球配置等战略手段，以应对大型企业集团面临的规模庞大、管理复杂、市场多变等挑战，战略实施强调战略协同与全球资源优化配置。

中小企业：以一家专注于特色手工艺品制造的中小企业为例，“要去哪里”的战略目标相对简单直接，如在特定手工艺品细分市场中树立品牌形象、扩大市场份额、提高产品附加值等；“为什么去”的动机主要基于企业生存与发展需求，通过产品差异化与个性化服务获取竞争优势，满足特定客户群体需求来实现盈利；“要怎么去”则更多依赖企业创始人或核心团队的创意与技能，注重产品设计与工艺创新、低成本营销推广（如社交媒体营销、参加手工艺品展览等）、灵活的供应链管理（如与当地原材料供应商建立紧密合作关系），战略实施强调灵活性、创新性与资源聚焦，以弥补中小企业在资金、技术、人才等方面的相对劣势。

总的来说，企业战略三问——“要去哪里”“为什么去”“要怎么去”，这三个问题是连在一起的，是企业搞战略规划和实施的时候绝对不能少的重要东西。企业在定战略的时候，一定得好好想，准确地回答这三个关键问题，根据自己所在的行业特点、发展阶段、企业规模这些实际情况，弄出一个有远见、能行得通、适合自己的战略规划。

还得有有效的战略实施和根据情况变化调整的机制，保证企业在竞争特别激烈的市场里能找对方向、目标清楚，稳稳当当地往前走，实现一直发展下去，长期成功。在现在全球化和数字化越来越快融合的时代，企业战略三问的意思和范围也一直在变，企业得能敏锐地察觉到市场的变化，有战略创新的意识，一直优化战略规划和实施的办法，这样才能在变化特别快的商业世界里不被打败，创造出属于自己的好成绩。

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