是的，我们又推出了一个新栏目——经纬低调ToB谈。从2013年起，经纬开始系统布局企业服务领域的投资，目前已投资接近50家公司。也是基于此，在这个领域我们有了一个非常丰富的样本，被投公司的成长与经验，彼此间形成了非常好的协同效应；投资团队则持续多年在这一领域深入地去做研究，捕捉最新的变化。于是，我们想，让投资人与创始人对话，是不是也能产生一些有价值的内容？于是，我们做了这样一个栏目。
分享是经纬的一贯特色，希望喜欢这个公号的你们同样也能在这个栏目上获得想要的收获。
在经纬，我们一直认为一家创业公司最终成与不成，大部分取决于它自己。这里的难点就包括了创始人的格局、团队的协作、市场的运作以及战略的制定等等。
公司需要深谙市场的变化与节奏，知道如何调整服务与产品，知道如何更好地抵达客户，知道如何维系“弹药库”的资源，知道如何应对危机时刻。以上种种，都是创业公司在这场“厮杀”中突出重围，占领制高点的关键。投资人与创业者的每一次沟通，多少能够为彼此带来一些新的启发与灵感。
今天的文章是经纬中国合伙人左凌烨与销售易 CEO 史彦泽的一次对谈。
他们聊了聊创业“理性”中关于——产品打磨期，如何获得典型标杆客户的认可；如何与投资人打交道；中国企业服务的天花板有多高等等问题的一些看法。
当然也有一些基于感性层面的——
创始人如何苦中作乐、绝处逢生；
得失间
的心路历程；
如何持续保持乐观心态，排解创业的苦与闷
。以下，Enjoy：
△主页君第一次尝试了音频，精选了一部分内容与大家分享。如果你正在走路或坐车，不妨先听为快，再慢慢品味文字。
左凌烨：
什么促使你从外企 SAP 高管，跳进创业的苦海？
史彦泽：
其实创业也不一定就是苦海，苦中作乐还挺有趣的。原来的职业目标是做到外企中国区 CEO，在 SAP 时，觉得离这个目标已经近了很多。但仔细思考起来觉得这个位置的发挥自由度还是很小。积攒了那么多年，我觉得还可以做更多。这个“更多”就是创业。我早期一直干销售，用了很多 CRM 都觉得不好用。当时想 CRM 跟互联网结合，应该能有很大的变化，所以就找到了早期方向——移动互联网新技术和传统销售软件结合。
我感觉如果不去尝试，这辈子都会后悔的，
然后在 2010 年下半年就离开外企决定创业。
左凌烨：
最苦的时候，销售易借钱发工资，有动摇吗？
史彦泽：
最难的应该是我们创业的第二年，钱花光了，但产品离市场需求还有很大距离， 但应该没有动摇。
早期我自己出钱启动，当时低估了资金投入。
做了差不多一年，钱用完了。当时 PC 开发基本完成了，但移动端这些新的方面需要挺大的团队投入。那个时候真的没有钱了，所以非常煎熬。但没有特别动摇，我当时问自己——这个事情是不是自己特别感兴趣，这个东西是不是对的？当时在战略等等很多方面，不算特别清晰，只是觉得感兴趣，也符合大趋势，那就一定有机会，所以觉得自己还是有很多办法和资源可以调动。因为决定要坚持下去，也就迫使自己做自己平时都不愿意做的事情：想各种办法借钱，什么都尝试，要把这个事情干下去。
左凌烨：
从产品打磨到初步产品上线，怎么样获得第一批典型标杆客户认可？
史彦泽：
做 CRM 初期获客很难，产品不特别完善，也没有可信度。
找早期用户，就靠人脉。
刷脸“杀”熟，去拓展朋友和朋友的朋友，争取到早期的十多家客户。这些客户对我有一个基本信任度，相信我能帮他们做好产品和服务。有了这些早期客户，不断听他们反馈和需求，再不断完善产品。
左凌烨：
销售易用户知名企业越来越多，什么时候觉得产品真的上了一个台阶，受到重量级客户的认可了？
史彦泽：
我们过去几年，产品一直在完善，服务的客户一直在上台阶的过程中。 第一次觉得我们产品真正上台阶是当我们真正去实施和服务了一家规模很大的企业之后，当时觉得产品是上了一个台阶了。这是一家很大的传媒广告公司，销售团队达到 2000 多人。获取他们的信任特别难，我们之前根本没有服务过规模这么大的客户。从 CEO 到各个销售 VP，各个区域经理还有 IT……我一个一个去拜访：“您放心，我们怎么样也会把这个事情干好”。当时资源和能力都不够，我会反复地去讲“我作为 CEO，承诺一定调用各种资源帮您把服务做好”。签下这个客户，耗了很长时间和资源。逼迫我们去服务这样一个标杆大客户，也带来了销售易产品和服务能力的提升。
首先，大型客户和中小型客户的服务难度完全不一样。
原来服务的都是中小型客户，给你一个大客户，你能不能服务好？大客户对产品的要求，流程复杂度，权限到组织结构，全都是挑战。当时是 2014 年底，我们刚刚推出企业版，内部觉得还不错；但用到客户身上，问题还是很大。
我们非常感谢客户的 CIO，上软件的经验非常丰富。我们当时的实施团队其实还不具备服务这种规模客户的能力，他们还是按照实施中小型团队的方法。CIO 后来跟我说：“去听了你们的实施培训，我知道自己必须介入了，如果再这样干就失败了” 。
除实施能力外，大型客户的行业个性化要求会很多。客户当时提出了很多个性化要求，我们也很纠结。但既然已经拿下这个客户，你的承诺就必须做到。我们研发那时很被动，只能做定制；但团队又有自己的产品路线要去做，导致整个产品路线图进度受影响，非常慢。
左凌烨：
天天疲于奔命。
史彦泽：
对。这也是我们做 PaaS 的原因——被逼出来的。我们本来就计划要做中大企业客户，刚实施了一个客户就这么麻烦，再多签几个客户根本做不下去。解决方案是什么？研究一段时间，我们决定做 PaaS；如果不做，
服务中大企业客户，突破早期 B2B 行业局限会非常慢，所以这个挑战是好事。
左凌烨：
你已经完成了四轮融资，是什么打动了每一轮的投资者？
史彦泽：
我们基本保持一年一次的融资节奏。在融资上，小步快跑，还是一次多融点少做几轮，这是要考虑的。现在看来，小步快跑可能比较好。
当时我们没有经验，主要凭感觉，觉得差不多快没钱了就去融资，有时会比较被动。
在打动投资人方面，觉得不同阶段投资人的关注点不同，所沟通的重点也会不同。
早期阶段比如 A 轮，我觉得创始人对事情是不是真心投入和有激情非常重要；后面就不一样了，产品的成熟度，数据指标比如断约率、获客成本、收入增长，这些因素很重要。还有，你要持续增长，比如从几亿到十亿，往前走天花板在哪？每步战略什么样？越后期的投资人，越关注这些点。
左凌烨：
刚才你提到天花板，最近关注企业服务的投资者和创业者越来越多。大家经常会问——在中国做企业服务的天花板到底有多高？因为毕竟今天还没有很多独角兽跑出来。
史彦泽：
2012 年我出来融资，很多 VC 不看 ToB。我好不容易见到几家，都会问我一个问题：“ToB 有什么好投的呢？国内最好的企业软件公司，体量都不算大——且每年增速都是小个位数。你们只是一个创业公司，什么时候才能做到他们的体量？他们也进入这个领域，你们怎么办？天花板太低了”。那时候听起来似乎这个逻辑也很正确，我甚至都很难反驳。招募团队的时候，别人经常也会问：“哥们，这个事能干多大？”前期我自己也没有特别好的答案，但越往前走思考就越清晰。
很多时候不可以刻舟求剑地去看一个市场。当一个市场里很多变量和因素都已经变化了，如果还拿老眼光来评估，就是刻舟求剑，会错失创新的机会的。
