· 企业怎样做，才不用卷？
· 增长停滞时，如何打破僵局为企业带来新增长？
前几天，
在FBIF2024食品饮料创新论坛营销创新分论坛上，「小马宋战略营销咨询创始人」小马宋，做了以《顾客任务：企业经营的启动键》为主题的分享。
分享中，小马宋讲了企业在满足客户本质需求、推动公司增长方面的策略，并回答了“企业能否开拓新品类、更换品牌定位”的疑问。下文是
根据演讲内容整理出来的，有删减。
01
如果回到20年前，只要能在央视投上广告，再有一些渠道能力，做出3—5亿元营收不算难。
第一，资源有限。
比如消费者就是有限的，是今天的消费市场里最稀缺的资源。如果消费者是无限的，
（企业）
就不需要去卷。
第二，企业能力都差不多。
如果能力差别非常大，也不需要去卷。就是因为你和别人差不了太多，所以才会去卷。
上学的时候，班上最卷的那个，通常是第五名以后，第一名不太需要去卷。
我从来没有感受到任何压力，没有觉得过第二名会对我造成威胁。
为什么？因为已经遥遥领先，把第二名甩在身后很远了。
审视一下自己，如果说你发现自己跟别人差不多，那么你就很难赢得别人，你就很难赚到钱。
之所以经营得艰难，本质上就是企业没有建立竞争优势，不能借助某个优势长期生存下去。
“白色恋人”是我去日本必带回来的手办，它在日本卖得很好。
为什么
没人能打败
可口可乐呢
？因为可口可乐除了品牌力强外，线下能力也强。
飞鹤一天能做3000场线下活动，这么高的效率别人做不到。
02
核心竞争力，可能来自于产品、技术、渠道、品牌、社会关系；可能来自于企业效率提升带来的成本降低；也可能同时来自于多个方面...不纯粹来自于品牌和营销。
很多人在说一个企业很厉害的时候，往往说这个品牌很厉害。我不认同这种说法，
品牌只是核心竞争力来源中的一种。
因为我们所能看到的所有企业的成功，都是浮于水面上的一部分，营销就是它向你展示出来的部分。
水下的那一部分，像它的社会关系、资本情况，你很难知道。
第二，企业经营是比营销更高一个层级的问题。低层级的问题，都服务于高层级的问题。
我见过做婴幼儿睡袋的，做眼睫毛的，做创意挂钟的，很多细分品类里的企业都有一个困惑：这个市场只有这么大，我已经做到了第一名，接下来要怎么办？我要是做别的，会不会破坏原先的定位？
请问你的核心竞争力是做婴幼儿睡袋吗？如果这个睡袋只有你能做，别人做不出来，那么会做这个睡袋就是你的核心竞争力，你就可以聚焦在婴幼儿睡袋上。
如果你仅仅是在浙江找了个代工厂做婴幼儿睡袋，你自己在电商上卖，那你的核心竞争力就不是做婴幼儿睡袋。
本质上，你就是特别会卖东西，你的核心竞争力来自于电商运营。那么，你为什么要只卖婴幼儿睡袋？
定位也好，品牌营销理论也好，它都是服务于更高层级的问题。
企业经营就是更高层级的问题，所以那些都是无足轻重的困惑，你的选择只要有利于解决更高层级的问题，能让你获得优势、发挥优势就可以了。
这个理论又被翻译成焦糖布丁
（Jobs to be done）
，它的提出者克里斯坦森，也是“颠覆式创新”理论的提出者。
克里斯坦森说，
顾客购买一件商品，不是为了拥有这件商品，而是为了让这件商品能帮他完成现实世界中的任务。
比如说露营，我们首先要看的就是谁要通过露营完成任务，目标消费者不一样，他要完成的任务就可能天差地别。
当完成任务的对象是中国人时，他所在的五星级露营地是有水、有电、能烧烤的，非常惬意。
如果这时候他需要一个帐篷，那么这个帐篷就要能轻轻松松直接撑起来，最好是自动开合，打开帐篷，“哗”地一下它自己撑起来。
当完成任务的对象是欧洲人时，他的专业级露营地环境是很艰苦的，他要帐篷是为了扛风、扛雪、扛暴雨的，扎营后，帐篷是不能飞起来的。
有一个销量第一的虾滑品牌叫“逮虾记”，它卖得最好的反而不是虾滑，是虾饼。
为什么？
很简单，想一下，你什么时候会吃虾滑？吃火锅的时候。
吃火锅有两个场景，一个是在火锅店里吃，那你就不需要自己买了虾滑再带去店里；另一个是在家吃的话，那你一般就是直接去超市把火锅食材一下子买齐了，很难提前从网上专门订购一盒虾滑，就等着它今晚到了吃。
吃虾滑是和吃火锅绑定在一起的，它的单独消费场景太少了。
你看，吃虾滑要提前解冻不说，它的产品形态还只适合下火锅，三角袋也本就是为了下锅的时候挤着方便，做成丸子吃、煎着吃都不方便。
所以说，想通过虾滑完成“快速做出一道营养美味的饭菜”任务，很难。
虾饼不需要提前解冻，煎五分钟就可以了，味道也不错。
本质上，顾客不是为了吃虾滑，他只是为了完成一个任务。
十年前，外卖刚刚开始普及的时候，方便面的销量下降了。为什么？
因为方便面和外卖解决的几乎是同一个任务——快捷地做一顿饭，外卖提供的饭还更丰富一些，也就替代方便面成为消费者的新选择。
我们在做行业调研的时候，发现市面上存在15块钱以上的面，甚至还有30块钱的面。
我当时就认为这类品牌没有特别大的前途。
为什么？因为我还发现了大部分消费者不愿意买第二次，尤其是年轻的消费者。
他们的想法是面泡一下就可以吃了，如果花20块钱吃个预包装的面，还需要回家开灶、煮好久，那为什么不直接点外卖？
在武汉吃一碗现做的热干面也只要五块钱。
简单来说，它们
（高价方便速食品牌）
让消费者完成任务的成本太高了，过程还很繁琐。
所以我们就坚持让食族人为消费者提供一个低成本完成任务的方案，把酸辣粉做成热水一泡就可以吃，味道也要能和堂食媲美。
十多年前有好多人做牛肉酱。那为什么这个品类做了十年，也没人能做大？
我们做调研的时候发现，酱菜类产品销量最好的地方是工厂和学校。
其实就是中国最没钱的一批消费者在吃。酱菜本质上，是让消费者低成本解决一顿饭。
我上大学的时候，家里穷，没钱，我吃了三年辣酱。
后来我有钱了，会吃一个更贵的酱吗？不会，我要吃菜，吃别的。人有钱的时候，低成本解决一顿饭这个任务就消失了。
当然，我承认少部分人有买高价牛肉酱的需求，但这不是一个高频需求，和大众消费者的任务无关。
我在服务仲景的时候就告诉品牌方：“要完成任务的消费者是没有太多钱的消费者，他们任务完成得顺不顺利，跟你们的产品性价比够不够高直接相关。”我建议仲景降价。
一个原来做超市的客户曾向我咨询，怎么把一个生日蛋糕品牌做好？我向他提了一个问题，就是“凭什么你能在做生日蛋糕这件事上赢”？
过去，生日蛋糕能在消费端卖得好，只凭两件事：第一件，更好看；第二件，更好吃。
如果你既不能做得更好看，也不能做得更好吃，那我们就去想一想顾客买一个生日蛋糕的任务是什么？买蛋糕可能是为了吃，他要享受一段美味。
但是他买生日蛋糕是为了什么？是为了过生日，要完成插蜡烛、点蜡烛、许愿、吹蜡烛、大家一起分蛋糕、拍照的仪式感。
所以本质上它是一个道具，要完成的任务是度过一个快乐的生日。
所以，你看，有的人可以把蛋糕做得更好看，有的人可以做得更好吃，但还有一个方向就是做得更好玩。
于是，我们就为客户设计了派玩偶送货，现场为消费者跳舞、玩魔术的互动方式。
最高峰的时候，这个客户能做到年营收10亿元左右。但客户后来因为不适宜的扩张、资金链断裂。
我在这里也想要向大家再次提醒一件事，就是企业经营是一个比营销更高层级的问题，它需要你去想得更全面一些。
斯坦福大学和联合国卫生署开展过一个援助项目，当时尼泊尔有不少早产儿是没有育婴设备的，他们就找到了四个工业设计系的学生研发了婴幼儿恒温箱，赞助给尼泊尔。
一年后，斯坦福大学回访，发现没有人用育婴箱。不是育婴箱不好用，这里面有几个很现实的原因：
第一，是尼泊尔的国民大部分是农民，她们生产的时候不是在医院里，是在村子里。在村子里怎么能用上放在医院里的恒温箱呢？
四个学生研究的消费者任务，就是让早产儿待在恒温环境里。
恒温箱完成不了这个任务。
后来，他们发明了育婴袋。只要把水烧开，再把育婴袋扔到水里面煮一下，拿出来后，这个育婴袋就能保持四小时以上的恒温。
相比恒温箱，
育婴袋完成任务，只要几十美元和一把柴就够了。
再举个例子。
中国很多网红餐饮店是没有办法大量开店的。
因为网红餐饮店代表的就是稀缺性资源，本质上它要完成的任务不是消费，是打卡、展示优越感——我来过你没来过，我吃过你没吃过。
如果网红餐饮店在全国开出几千家，它的稀缺性消失，那么它要完成的打卡任务也就消失了。
以前它也是个网红店，可以把手工吐司这个产品做到极致。但后来它大规模开店的时候，就意识到只卖手工吐司是支撑不了门店营业额的。
因为大量开店之后，它就不再是一个网红了，不能只卖过去代表稀缺性的手工吐司了，普通一些的面包也是要卖的。
我讲
（上面的例子）
是要和大家分享，克里斯坦森的“消费者任务”理论。对我来说，它是一个醍醐灌顶的理论。
比如我买劳力士是为了向别人展示我有钱，为了完成炫耀自己的一个任务而已。
比如我穿一条lululemon的裤子是为了向别人展示我身材很好，我爱运动，我消费得起lululemon。
一个产品本质上肩负的是完成顾客的任务，只有理解了顾客的任务，理解了顾客完成任务的过程，才能提供更合适的产品。
我们始终要思考的就是，如何更好更高效更低成本地完成顾客的任务。
小马宋：5年收入涨 5 倍，持续了25年，我的人生是如何中场突围的？
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咨询公司，是如何定价的？| 小马宋
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