（长文）招行启示录

作者仝思考，西泽研究院特约研究员，银行业研究顾问，金融资深从业人士。

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2017年4月8日，一家银行的三十周年庆典正在进行，大会有一个环节是颁发特别贡献奖和创业奖，得奖者不是别人，正是这家银行的历任董事长和行长，而三任行长在现场温馨同框的画面，感动了不少人。

按理说一次颁奖典礼并没有什么特别，但其中某些细微之处，折射出这家银行的经营秘密，如果这家银行恰好又是三十年来中国最好的银行之一，那么解读这些细节，便成为一件有意义的事情。

这家银行是招商银行。

招行这场充满仪式感的三十周年庆典，至少凸显了以下几个关键词：

1 、使命。 金融的“原罪”和银行业的“暴利”，是这个行业永恒的争议，这让从业者始终背负着一定的心理包袱。有关使命、价值、责任的回溯和强化，可以适当缓解这种压力，在精神上增加对事业的认同。

2 、传承。 孔子说“祭神如神在”，一个组织对待过去的态度某种程度上决定着它能否更好的迎接未来，百年金融史证明了历史传承的重要性。

3 、稳定 。三十年三任行长，平均每人任期长达10年。在商业世界里，CEO的最佳任职时长并没有标准答案，但在以稳健、保守为核心价值观的金融业，稳定的管理团队毫无疑问属于“加分项”。

这些关键词仅仅是一些碎片。我们还需要拉长时间的视线，透过更多的碎片去理解招行是怎样发展起来的，它背后的商业逻辑对理解中国的银行又有什么价值。

花儿为什么这样红

马蔚华在2012年招行成立二十五周年的一次内部讲话中，总结了招行的三条成功经验：“以客户为中心不断提升经营管理水平”、“以市场为导向前瞻性地制定和实施科学发展战略”、“以员工为根本精心培育积极向上的优秀企业文化。”

而田惠宇在2017年三十年大会上的总结变成了五条：“市场导向，敢为人先”、“客户至上，因您而变”、“科技立行，创新驱动”、“专家治行，人才优先”、“战略转型，差异发展”。

有时候自我表扬可能更真实。两位行长没有讲太多的细节和实务，但基本的观点是一致的，招行的成功离不开文化、战略、管理的“三重奏”。

对于这一点，我们需要填充更多的细节，才能真正理解招行。

文化的力量

企业文化是一粒初创时埋下的种子，经历漫长的时间沉淀，不断成长，最终如阳光雨露，潜移默化影响组织的精神气质、价值观与行为方式。彼得 ∙ 德鲁克认为“文化可以把战略像早餐一样吃掉”，埃通加 ∙ 曼格尔说“文化是制度之母”，文化看起来很虚，但其重要性和影响力之大，几乎从来没有被银行人真正重视过。

文化有很多种，不是所有的文化都适合商业银行，也不存在单一的模版通行于这个行业，但有一些文化在这个行业是相对重要和必要的，而招行至少做对了三点。

一是服务文化。 银行业本质是服务业，服务业最核心的是什么？同理心（站在客户角度考虑）和超预期（实际价值与预期价值之间的差值）。90年代的鲜花牛奶、站立式厅堂服务，2000年后的贵宾理财服务，2010年之后的移动互联服务，是银行业的主流服务形态，但开先河者、引领者为什么始终是招行？根源在于其早期萌芽、后来坚守、持续耕耘的服务文化。到今天为止，中国银行业最好的服务依然属于招行。事实上，服务文化的背后就是客户文化，据说前银监会主席刘明康在任时，曾评价招行的“因您而变”开创了中国银行业从以产品为中心向以客户为中心转变的新时代，要做到这一点，没有真正的服务文化恐怕是不行的。

二是创新文化。 创新者，敢为人先者。百年招商、蛇口精神，使得招行天生就有创新的基因，但持续成功的创新需要良好的文化氛围与机制保障。招行的一卡通、金葵花理财、信用卡的案例已经为人所熟知，但有一个案例值得我们再回溯。1998年，当阿里的十八罗汉还没有在湖畔花园聚首时，中国最早的网上购物和在线支付已经出现在了招行的一网通网站上，尽管电子商务最终并没有在银行业发扬光大，但这种探索和尝试足以证明招行的创新精神。

三是精英文化。 服务业的一个客观规律是除了管理、流程、工具之外，员工的素质与最终的服务品质高度相关。某种程度上，精英文化下的人才观是招行过去能够脱颖而出的 “ 源动力 ” ，尤其在金融行业这样的知识密集型行业。曾经有同业感慨： “ 在人才市场上招行总是求职者的第一选项，然后才轮到我们 ” 。近些年，招行的精英文化虽然在减弱，但相对国有大行的官僚行政气质，少数股份制银行和城商行的草莽乡土气质，无疑更容易在市场（尤其是中产及高净值客群）形成品牌资产。因为说到底，优质的服务是由优秀的员工创造的。

服务文化、创新文化、精英文化构成了一个稳定的 “ 文化三角 ” ，相互支撑、相互影响，最终成为招行企业文化的重要组成部分，内化为某种精神气质和制度遗产，反哺经营，延续至今。

中国银行业最好的战略？

“没有坏行业，只有坏企业”，商业银行的战略管理首先需要考虑行业属性。

中国银行业的特点之一是“稳定”——一种在《战略的本质》中所描绘的“经典型战略环境”：行业结构稳定（国有行、股份制、城商行等竞争梯队）、行业竞争基础稳定（规模、资本等）、行业发展前景可以预测（与经济周期高度趋同）、行业可塑性低（单一银行没有定价权、也没有赢家通吃的现象）。

也就是说，中国的商业银行事实上面临的是一个稳定的、相对可预测的行业，在这个行业里，竞争优势源于巨大的规模、差异性（或是在细分市场中实现规模化）、强大的内在能力（独特的组织能力）。

因此，我们可以总结一下这个行业的战略竞争秘诀：在稳定的环境中，在擅长的领域内做到最好，可以为银行源源不断地提供竞争优势。循序渐进的改变不会带来什么损失，因为环境是可预测的，发展是循序渐进的，没有大的颠覆变化。银行经营管理上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势。

显然这个判断难以让推崇金融科技革命和“颠覆论”思想的人们接受。但从战略的角度看，这就是中国商业银行最大的现实。基于这个现实，银行业“最好的战略”至少应包含三条原则：

1 、长期主义。 中国的银行业并不是剧烈、多变的行业，其行业格局的稳态和竞争要素的稳定，决定了最好的战略方法是经典型、延续型。战略上大破大立的“革命式转型”，远不如循序渐进的“改良式转型”效果好，这一点十几年磨一剑的招行零售与兴业同业战略给出了很好的答案。长期主义的反义词则是频繁选择战略（短期主义），其弊端在于：无法构建能力（经验）曲线，无法积累足够有效的数据，无法培养足够的人才，无法形成品牌资产（口碑），无法有效检验和管控风险，而最重要的是，频繁的更换战略容易造成文化的断裂以及巨大的成本浪费。

2 、规模驱动。 银行是一个具有较强规模效应的产业，其规模效应并不表现在制造业那样的固定成本与变动成本的关系，而是表现为资产规模和渠道的覆盖率，因为它反映出一家银行能否更全面、更便捷地为更多的客户提供金融服务。拥有庞大规模的银行不仅在存、贷业务上有优势，而且能够拥有更多的中间业务收入来源，包括结算业务、银行卡、现金管理、投资银行、资金托管，以及基金、保险、信托等金融产品的经营和交叉销售等，从而获取范围经济的红利。银行的规模效应可以简化为一个公式：巨额的生息资产+庞大的网点+广泛的客户群=高额的利息收入及非利息收入。到目前为止，资产（资本）规模份额与收入份额几乎是正相关的，而招行在生息资产规模、网点数、客群规模等方面始终在股份制银行中保持领先，守住了规模这个基本盘。

3 、均衡适配。 现代商业银行不是简单的存贷汇，而是一个在复杂多变的市场中，在“安全性、流动性、盈利性”三性冲突中，如履薄冰，艰难求解的复杂函数，这个函数求最佳解的过程就是战略诞生的过程，而要求一个最佳的函数解，最重要的是“适配”和“均衡”。其中： 适配代表战略竞争能力 ，可持续的竞争优势建立在战略要素之间的相互支撑和良性互动，定位、策略、盈利模式、运营、管理等的匹配，尤其重要的是文化和战略的适配，保守文化显然不能支撑激进战略，行政官僚氛围下也无法诞生真正的创新； 均衡代表业务健康程度 ，银行始终面临监管约束和商业冲动、合规和创新、资产和负债、风险和收益等诸多矛盾，这些矛盾决定了银行需要强大的平衡术。

表面上， 招行的战略方法论是四个字“因势而变”。初创期，通过4次扩股增资和股份制改造建立了相对先进的公司治理结构，突破区域性银行的限制初步形成了全国性商业银行的格局，构建了全行统一的IT平台，在离岸、储蓄等领域进行了大胆的创新，为后来的发展奠定了良好基础。进入新世纪以来，实行了三步走、两次转型和金融科技的战略，使招行步入了效益、质量、规模协调发展的新的历史阶段。马蔚华说过：历史经验表明，和同业同时做同一件事情，招行不一定能够胜出，只有努力做到“早一点、快一点、好一点”，在战略上保持领先，才能立于不败之地。

但“三点”背后更重要的是招行 在战略要素的各个环节实现了完美的适配和平衡。反过来，那些不太成功的银行，大多数是因为“不适配”或“不平衡”，比如资产负债的不平衡（过度强调资产为王或负债立行）、零售和公司业务的不平衡（某项业务的单兵突进）、经营和管理的不平衡（在管理能力不足时，推进零售、投行、资管、同业等转型）。

静水深流的管理

中国的商业银行有两种主流的管理模式：

一类可称之为“行政官僚模式” 。以国有大行为代表，该模式下银行有明确的“岗位-行政级别”对应关系，并且与国家行政系统有双向人才流动的一套机制和规则。这种管理模式几乎与行政管理类同，差别仅在于管理的对象、目标和方式不同。行政权力构成了日常管理的基础，这种以科层式为代表的模式虽然效率较低，但优点是严谨、有序、稳定，适合进行规范管理。

另一类是“完全市场模式”。 典型代表如部分股份制银行、民营银行、混合所有制城商行。该模式下银行拥有自主决策权，行政色彩淡化，人员招聘、薪酬福利、制度流程、成本支出高度市场化。整个组织具备较强的创新和适应环境变化的能力。但缺点是不稳定，管理随人走（受企业家精神、个人能力、格局视野的影响）。

招行并不属于以上两种模式的任何一种。招行的管理走出了一条“第三范式”—— “官僚行政式的市场化” 。既不是国有银行纯官僚的科层式管理，也不是少数中小银行冲突多变的周期式管理。兼顾了行政管理的严谨、稳定和市场化管理创新、灵活的优点。有意无意的变成了中国银行业最实用、最有效的“制度范式”，在这种范式下，推行人事、行政、财务、营销、运营、IT、风险、组织等一系列管理模块的创新实践，自然有了先天的优势。

我们不禁要问，为什么招行会产生第三范式呢？

1 、一个强大、克制的大股东。 招商局集团作为持股30%的单一大股东，虽然对招行董事会拥有绝对的控制权，但并没有过多干预经营管理，给银行提供了足够的自主决策和权力运作空间。

2 、董事会领导下的行长负责制。 公司治理有各种成功的模式和案例，董事长兼CEO，抑或行长兼CEO各有优劣势，但招行三十多年董事会领导下的行长负责制，证明了这种模式的优点：委托代理机制下受托人的激励相容与权责对等；董事会与管理层合理分工、互相制衡。

上述两点公司治理的良好基础，叠加前文所说的文化特征，使得招行行走在官僚、市场的交叉地带，在理性与冲动之间找到了最佳平衡点。

第三范式体现在管理的各种细节中，以绩效管理为例。

对商业银行来说，由于金融中介、服务经营的特殊性，对人的依赖性较高，因此对人的激励成为了挖掘生产力，提升组织绩效的首要工作。尤其是对市场人员的高额激励，各家银行都设计了各式各样的激励制度，相对而言少数股份制银行趋向于“计件工资、内部赎买”等结果导向、财务导向的“狼性”模式，福利保障少、业绩压力大但激励力度也大；国有银行在高福利保障下更趋向于二次分配、团队调剂，对个体的激励力度相对弱。而招行的绩效考核兼顾了这两种模式，在市场上相对国有银行有一定的薪酬激励优势（员工收入水平），相对少数股份银行单纯的“赎买制”多了一份保障（福利）和团队协同空间。某种程度上，这种平衡后的绩效考核模式，契合了人性的本质，也更符合管理的实践。管理上著名的“X-Y理论”已经证明：一方面人天生有惰性，必须严加管理和激励，但胡萝卜+大棒的激励手段并不是万能的，尤其是在到达一定物质激励水平之后，需要自主、自尊、自我实现等更高阶的激励，这个时候一味施加胡萝卜和大棒，管理就会陷入激励失效的尴尬境地。

而组织架构方面，招行也选择了相对理性和实用的方式。随着业务规模和经营范围的扩大，中国的银行业这些年始终在探索事业部制的改革，其中条线化、行业事业部、产品事业部被广泛采纳使用，其结果就是传统的总分支架构被打破，尤其是分行被“撕裂”——条线化撕裂了零售和对公（部分银行在职能管理模块上也拉直，如运营、财务、人事等），行业事业部撕裂了总行与分行（部分客户、部分产品职能被上收），但现实中，这种垂直化管理模式也遇到诸多挑战，尤其是来自监管、内部协同的压力。

事实上，事业部制作为国际先进银行普遍采取的组织模式，其本质是改变传统的直线职能制，把市场竞争机制引入银行内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“专业经营、集中决策、授权管理、单独考核”的一种组织管理体制。