松下张凯：CSR必须像DNA一样全面根植企业经营

2017年，是张凯在松下电器(中国)有限公司（以下简称松下中国）工作的第24个年头，曾在销售公司创下无数战绩的他，自2016年10月起，就任松下中国副总裁。和其他企业不一样，松下中国在日方派驻的董事长之下、仅设唯一一个副总裁职位，主要负责政府关系和企业社会责任（CSR）、以及环境、品质、合规等相关工作。如果说作为日本制造企业代表的松下一直是以产品品质赢得声誉，其实在中国落地生根的近40年里，松下一直在默默践行企业社会责任、贡献社会。 2017年2月16日，张凯接受南方周末专访，以他过去24年在松下的亲历和思考，讲述他对CSR的见解。

记者：从1978年带着“为中国社会做贡献”的期许来到中国，松下就一直注重企业社会责任（CSR）、热衷社会公益，到2013年松下开始专门发布中国版本的CSR报告，是哪些内、外因促成了这一举动？

张凯：松下与中国的渊源，要追溯到1978年，时任副总理的邓小平先生访问日本，与松下电器创始人松下幸之助先生会谈时，邓小平先生提出希望松下电器支持中国工业现代化建设。此后近四十年的时间里，松下电器始终秉承着对中国领导人的承诺，为中国社会做贡献，做中国人民喜爱和认可的友好企业。

CSR的本质和初心，是为了更好地做社会贡献，企业经营得越好，为社会贡献越多。随着中国社会的进步，企业不仅是赚钱、创造税收，还要注重如环境保护、人才培养等等。

2013年可以说是中国松下CSR元年，我们发布了首份中国版CSR报告，成立集团范围的CSR管理委员会。这份事业也跟大泽总代表有很大关系。2012年大泽英俊先生就任中国北东亚地区总代表，松下中国总部董事长，将之前分散在环境、公关、品牌等各个职能部门的社会公益活动整合到了一起，重新组建成立了专门 CSR部门。

CSR团队成立的第一项工作，就是发布中国版的CSR报告，目的是将整个中国集团的社会责任工作进行全面、细致的梳理，并且公开、透明的呈现给利益相关方，并接受社会的检验，这也是随着社会信息透明度的逐渐增高、对企业的要求。

张凯：1969年，松下成立了社会事务本部，专任一名役员主管，这是松下最早的CSR部门雏形。如今在日本总部，在全球品牌交流本部下设有CSR社会文化部，负责制定全球的整体战略，以及与各国、各事业公司之间的沟通及工作支援。

2013年，中国松下组建了专职CSR团队之后，随即召开了中国区集团范围的社会责任会议，正式成立了“中国松下企业社会责任委员会”，由大泽董事长亲自挂帅，在 中国的数十家企业均设立了CSR责任者、他们通常都是企业部长级的较高职位，松下中国社会责任部担任事务局，负责社会责任工作的日常统筹、协调和管理，包 括制定社会责任规划、建立健全社会责任工作制度、研究社会责任发展方向和议题，发布社会责任报告，积极参与外部社会责任交流；此外各职能部门和下属工作根据各自职责推进CSR实践。

对于松下来说，CSR是融入到企业整体经营管理的DNA。以我的理解，CSR一定要是一把手工程，因为它需要跨部门合作，需要渗透到各项具体业务之中，而且必须长期坚持才有效果，如果一把手不重视，企业内部不配合，做起来就不那么容易。

记者：CSR涵盖的面非常广，松下如何选择侧重点？

张凯：松下电器整体遵循全球的可持续发展方针，致力于实现企业、社会和环境的和谐，通过事业，为未来可持续发展做贡献。在这一指引下，重点在“市场、社区、供应链、环境、员工、利益相关方合作”等六大议题都有相应的方针内容。

在全球方针之下，各地域公司会结合所在地的法律、政策、社会需求等实际情况来具体实施。比如在节能减排方面，为了响应中国政府大力推进分布式太阳能发电的号召，我们率先在中国的数个制造工厂导入太阳能发电系统。基于中国工厂的实践经验，2016年12月，集团制定了到2020年度末全球所有具有可行条件的制 造工厂完成分布式太阳能发电系统导入的计划。

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除了做好自己，松下还希望能够带动更多企业参与进来，比如绿色供应链管理，我们要求供应商达标才采购其零部件，把这个纳入对供应商的KPI考核，一起从环保方面做一些事情，因为水、空气和土壤不仅仅是我们这一代人，而是关系子孙后代。

在公益项目的实施方面，松下在中国地区除了实施全球项目之外，更重要的是考虑中国现地所实际面临的社会问题和需求来推进。比如设立奖学金、在贫困地区资助志愿者驿站建设、沙漠植树等等实施多年的项目，都是综合了中国的需求来开展的。

目前在中国的很多企业慢慢有了CSR的意识，但是怎么去做还处在摸索过程中，结果是一窝蜂地集中做一件事情，比如都跑去种树、助学等，根据企业自身的优势去 做自己擅长的事情，从各个层面帮助社会，这样是最理想的。接下来松下CSR活动的重点是教育和环保，教育是我们一直持续在做的事情，环保则是基于我们有一 些经验和能力去做。

记者：你们如何来评估每一次CSR活动的投入和产出？如何调整一些具体项目？

张凯：我们内部有一套公益项目的评估体系，会通过自我评估、对象满意度调查等方式，从项目的设计、效果和影响力三个维度来对所实施的公益项目进行评估，这样一来，成果和影响都是可视化的。每年，根据评估的结果，我们会在结合需求进行修订，提出有效的改善方案，重新将项目进行优化和创新，以确保项目的有效性。

比如松下育英基金，这是松下和中国友好和平发展基金会自1995年开始合作实施的，以帮助家庭困难但成绩优异的学生完成学业。当时松下明确表示：这不是给松下培养人才，松下不参与具体评选，不要求奖学金获得者毕业后来松下工作。

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以前松下育英基金主要是面向大学生，目前中国对人才的需求更宽广，比如技术人才、年轻企业家群体等，我们也在和基金会探讨与EMBA项目合作、教师、技工学 校合作。2017年，我们将会有一个支持中国手工匠人的公益项目，松下有一些制造业的匠人经验，也希望能够和社会一起脚踏实地推动匠人精神。

在扶贫教育方面，我们也在思考，不仅仅是给钱，还要增加书籍、帮助他们开拓视野，邀请更多孩子去工厂参观，让他们更早了解社会，发现自己的兴趣等等。

记者：今天很多人对于CSR还有很多误解，认为企业公益事业不过是“做秀”，能否结合松下的经验谈谈你的看法？

张凯：这一点我个人认为“仁者见仁、智者见智”吧。

对企业来说，CSR首先是做好自己的产品、经营好企业，通过管理贯穿到企业内部，其次是延伸到产业链上下游企业，然后是对外可见的公益慈善类活动。

企业实施公益项目，初心是重中之重，如果一开始就是为了获得最大回报，多少会走偏。我们去判断公益举措时，应该观察这项公益项目实施的过程和结果，是不是真 正的在为了解决问题、帮扶社会，是不是有益于推动社会的正向进步。随着社会进步，我认为初心和行动以及结果最终将呈现出一致的状态。

目前很多企业的困扰在于，做了好事到底要不要宣传？公益事业对于企业品牌的回报，其实是可以鼓励更多人去做公益。过去，松下一直是做得多、说得少，这几年我们也在逐步转变，一个公益项目能得到企业内外的支持和肯定，也是它持续发展的动力和基础。

就像“子贡赎人”的故事，大意说鲁国有一条法律，如果有人能赎出在国外沦为奴隶的鲁国人，可以到国库报销赎金。孔子的弟子子贡一次赎了人之后却拒收国家的赔偿金，孔子批评其曰：“赐失之矣。自今以往，鲁人不赎人矣。取其金则无损于行，不取其金则不复赎人矣 。”意思是说不要把救人这件事上升到大多数人达不到的道德规范之上。其实，公益同理，企业慈善与企业品牌本不是两件相悖的事，如果能既帮助人，又提升品牌，同时倡导了社会的正能量，何乐而不为？ 

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